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这是个崇尚英雄的时代，但并不意味着人们就能忽视集体的力量。名酒企业的管理团队往往需要由一批人，一代人齐心协力，同舟共济才能实现既定的目标，而这样的群体需要决策者站在战略的高度加以精心培育与运筹。实体经济与制造业依赖源源不断的人才与技术优势，传统特征明显的酒业亦不能例外。

从崇尚工匠精神的酿酒工艺，到心灵手巧的外观包装设计与加工，甚至产业链下游的销售渠道与售后服务，充足的人才都是企业难得的信心保障，而管理团队的缔造则更加难得，需要倍加珍惜。

名酒企业如何培养与打造自己的核心团队，历练选拔人才的标准与宗旨又是什么？用怎样的思路去统领这样一支精英群体？经验与教训是否得到及时的总结与汲取？长久以来，这些都被视为企业“内政”秘而不宣。这也让外界对酒企内部的培养与用人机制充满了好奇与猜想。

“刚刚上任的某位领导是谁的人、某总是某某系的……”是国人坊间常常听到的话，这也从另一侧面印证了旧的用人观念的弊端。每当笔者听到如此八卦的话题，都会回以淡然一笑——用人之道，真的不是一句两句可以说清的。

随着中国融入世界的脚步越来越快，企业运营中的人事更迭与人才流动也日益频繁。铁打的营盘流水的兵，世界级的著名企业都有着自身成熟的组织机构与用人机制，百年企业靠的不是一两位杰出的领导者，而是靠精巧的管理积累与机制运行。

具体到酒行业，历史上的酿酒生产工序相对简单，且呈直线型顺序完成，没有过多的同期工种，更不需要过多的外部协作，这也使以往的酒厂大多呈现的管理模式简单化。现代的酒业生产由于产品系列的增加，市场需求的变化，更多的需要向并行化转变，随着社会化分工协作的增长，管理的风险也迫使企业不得不考虑更加科学合理的用人与管理机制。

酿酒大师季克良老先生曾经在他的回忆文章中提到了上世纪七十年代茅台的干部培养和建设，今天读来仍给人以启迪。那个时期，由于条件艰苦和十年动乱，茅台严重缺乏管理人才，他从技术过硬的工人中选拔头脑灵活的一线工人提升水平，造就了一批既懂技术，又懂管理的中层人才。用今天的视角来说，就是从具有工匠精神的群体中选拔人才，赋予能工巧匠们更多的责任与担当。不能不承认，正是这批“不得以而为之”的人才构成了过去十年茅台的辉煌。时至今日，虽然他们中的很多人已经因年龄的原因离开了领导岗位，但却令茅台成功跨越到新的高度。

同时，为了使茅台酒永远立于不败之地，季克良将技术人才培养与企业软实力建设结合起来，建立了第一个国家级技术中心；争取了白酒行业第一个国家一级企业；建立了中国贵州（茅台）白酒检测实验室，成为国家认可的首家；建立了微生物菌种基因库；培养了一批既有实践经验，又有理论知识，既能运用现代分析手段，又能感观品评的高手；还有能制曲、能制酒、能勾兑、能包装、能管理的各方面突出人才。尽管茅台集团的人才团队建设起初是一个在白纸上画图的过程，但通过这一系列措施，最终呈现出一番勃勃生机的景象。

审视今天的酿酒行业，不少企业仍在选人用人和建设、培养管理队伍上存在着这样那样的短板，甚至匮乏在行业中叫得响的“将才”。企业一把手更多的应该代表品牌的形象与个性，并以自己的智慧引领企业向前，而不应成为帷幕中殚心竭虑的孤独管理者。

李澎，《中国酒业》杂志副总编，资深酒业媒体人。中国酒业协会名酒收藏委员会副主任，从事酒业快销、IT电商、自动识别等众多专业媒体新闻报导及出版工作多年，曾主持编写《中国酒业课题研究汇编》（2011-2012）、《2013中国酒业研究报告》、《中国酒业发展现状白皮书》（2013-2014）等行业出版物。

(本文选自《中国酒业》杂志)

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