2002年至2011年，白酒行业迎来了十年黄金发展期。在这一时期，酒业并购比较活跃，业内外资本都想在这一行业发展黄金期分一杯羹。其中，最具代表性的就是在当地政府主导下的洋河并购双沟事件，通过双名酒品牌运作，实现了洋河和苏酒板块的崛起。

名酒并购，诠释“1+1>2”

2010年之前，以洋河、今世缘、双沟、高沟等为主的江苏本地酒企各自为战，消耗着苏酒市场资源的同时，也为茅台、五粮液、泸州老窖等名酒企业抢占苏酒市场提供了“间隙”。

“这让江苏省政府极为苦恼，面临川贵板块的进攻，只能由政府出面让洋河和双沟强强联合。”当时有江苏省酒业协会人士表示，在引进投资者昝圣达之后洋河凭借时尚化与现代化的产品包装思路，与走“历史路线”，打国酒、国窖牌的川贵酒展开错位竞争。洋河走势持续看涨，2009年销售额达到40亿元，但在中国多达两万余家白酒厂的分散竞争态势中，“洋河的单线突破并不能带来整个苏酒板块的竞争力。”

在这样的市场背景下，洋河在当地政府的主导下对双沟进行并购，从而提升苏酒板块的竞争力。

2009年，宿迁市国锋资产经营有限公司从维维集团手中收回双沟酒业。2010年4月，在宿迁市政府的主导下，洋河以5.36亿获双沟40.6%的股权；2011年3月，洋河再次进行收购，实现收购双沟100%股权，至此，洋河、双沟实现强强联合，组成苏酒集团。

整合之后的苏酒集团对内实现资源优势互补，两强企业由竞争转为竞合，对外则迅速形成巨型体量优势，实现江苏白酒产业的进一步崛起。

“洋河和双沟携手将有利于提升苏酒竞争力，对抗川贵板块。”对于两家的合并，时任江苏洋河酒厂集团股份有限公司董事长杨廷栋表示，这将是洋河并购战略的新开端，“希望能成为白酒行业的整合者”。

可以说，洋河并购双沟，一方面提升了苏酒竞争力，另一方面也提升了洋河在中国白酒行业的地位。

在洋河与双沟合体之前，2009年双沟销售收入为25亿元，洋河营业收入为40.02亿元，当时排名全国白酒第三的泸州老窖销售收入为43.7亿元。

洋河与双沟合体之后，2010年洋河股份实现营业收入76.19亿元，泸州老窖营业收入为53.72亿元，洋河一跃成为白酒行业三甲。2011年，洋河股份以127.41亿元的销售收入跃居百亿俱乐部，泸州老窖营业收入为84.28亿元，双方的差距进一步拉开。

以百亿体量为基础，洋河开始一路扩张。

在省内市场，洋河和双沟两大中国名酒形成合力，以绝对优势成为苏酒老大，在巩固已有地盘的同时，不断抢食其他苏酒品牌和省外品牌的市场份额。在省外市场，洋河实行新江苏市场战略，将符合条件的销售区域作为新江苏市场重点打造，在资源配置上给予重点倾斜，培育出河南、安徽、山东、浙江、上海等多个优势市场，同时以兼并收购快速启动省外市场的规模扩张。

作为中国名酒并购整合的代表案例，洋河与双沟的战略重组是“1+1>2”效应的经典诠释，为日后其他名酒企业之间的并购提供了经验。

同样是并购，境遇却不同

在1989年第五届全国评酒会中，武陵、宋河、宝丰等酒企的白酒品牌名列其中，让酒企拥有了国家名酒的品牌“背书”，这为企业快速发展提供了条件。但企业在快速发展的同时，也暴露了诸多问题。

例如，为了迎合市场的需求，宝丰改变清香香型，走向浓香；为了扩大生产效益与满足市场需求，武陵和宋河不断进行盲目扩张等等。

因为这些问题，导致三家酒企走向被并购的境地。

“酒厂换米厂”，武陵酒厂迎来发展新机遇。2004年5月29日，金健米业发布对外投资公告，决定出资1500万元收购泸州老窖罗沙米业60%的股权。当日，泸州老窖也发布公告，决定斥资1500万元向常德粮油总公司收购其持有的湖南武陵酒有限公司60%的股权。在公告中，泸州老窖称，“公司此次控股湖南武陵酒有限公司，丰富了公司产品结构，对丰富公司调味酒及产品的口感，满足市场需要有着不可替代的作用；同时，公司可利用‘武陵’酒在中南地区良好声誉，打开中南市场，为公司增加新的利润来源。”

对于泸州老窖控股武陵酒厂，时任泸州老窖酿酒有限责任公司董事长的谢明充满自信，“中国名酒总有焕发青春的一天，泸州老窖对武陵充满了信心，老窖要做的就是先把‘武陵’的品牌恢复起来。”

然而，恢复品牌又谈何容易，毕竟它几乎被人们淡忘，也已满目疮痍。

泸州老窖控股武陵酒厂之后，对武陵酒也花了不少功夫，前后投入8000万资金，历经三年，打造了“独具特色”的“幽雅酱香”系列产品，“武陵牌”上酱、中酱、少酱，对于这一系列酱香酒，突出适喝的感觉，然而其却并没有壮大武陵酒。

从2008年开始，泸州老窖便不断降低对武陵的持股比例。2011年，联想开始入主武陵，武陵酒进入丰联时代。

与泸州老窖控股武陵酒厂的业内资本并购方式不同，宋河酒业与宝丰酒业则是通过业外资本并购的方式，为企业发展寻求出路。

2002年4月，辅仁集团正式控股宋河酒业。辅仁药业集团有限公司党委书记、董事长朱文臣有个形象的比喻：宋河酒业原来的存量资产，像一口深井里的水，靠自身无论如何也流不出来，辅仁集团通过资本运营，好象给它加上了一口压水井，并加入一定量的引水，很快就会使死水变成活水。

宋河酒业办公室郭爱杰主任介绍，辅仁入主宋河后，给宋河带来了全新的经营理念，表现最明显的就是把市场与生产分开，以市场定单进行生产，使宋河酒业的运营完全以市场为基础。

2003年，宋河开始盈利，2004年销售收入比上年增长了79%，在短短的三年时间里，宋河酒业实现利润和销售收入连续成倍增长，并突破了5亿元销售大关。

销售额提高，宋河的品牌知名度和美誉度也得到大幅度提升。2004年宋河荣获“中国驰名商标”，2005年宋河成为豫酒板块中第一个获准使用国家纯粮固态发酵白酒认证标志企业。

辅仁全新的营销理念和管理模式使宋河在风云变幻、对手林立、竞争激烈的市场中成功突围，成为豫酒军团中一名领跑者。

同样被业外资本并购，宝丰的发展却不同于宋河。

2002年11月20日，健力宝集团控股宝丰酒业，对此，宝丰酒业一知情人士说道：“2002年宝丰酒厂让健力宝接管的选择是对的。健力宝是当时中国知名的大企业，健力宝进来，不仅带来了资金，还让企业增强了自我发展的造血功能。政策层面，我们引进健力宝，也是按照国有资本要从一般竞争性行业中退出这个要求来的，企业由纯粹国有变成了股份制。”

许多宝丰人都没有忘记，健力宝的进入给他们带来了多大的鼓舞。健力宝时代的宝丰酒业曾对媒体放言“在未来的2到3年力争实现销售收入5亿至10亿元。”

但是，健力宝对宝丰酒市场定位的失误、并不清晰的市场战略和频繁的内部人事变动，很快让宝丰人感到了“寒意”。强大的资本形象并没有改变宝丰酒下滑的命运，现实的销售结果也并没有健力宝想象得那么完美。

2004年底，健力宝由于自身原因无暇再顾及宝丰，将宝丰酒的省外推广全部交给宝丰酒厂的原班人马。2005年7月，因健力宝集团无法归还郑州市某商业银行2000万元的贷款，该银行决定将健力宝质押的宝丰酒业85%股权向第三方出售。随后，健力宝集团同意将股权出让给第三方，以解决银行债务。

2006年4月，当地一家大型民营洁石建材集团收购了健力宝手中的股份，王杰士正式成为宝丰的当家人。王杰士上任后，对企业进行了一系列的改革和修正，宝丰逐渐在河南市场站稳脚跟。

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