区域酒企/传统酒商/成熟超商，这三家企业的思考与变革，为何吸引7.8万酒业人在线热议？
文 | 陈琪（ID：YJTT2016）
*作者系云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、新营销运营管理体系系统解决方案实战专家
编者按
疫情当前，酒类厂商不仅需要长远发展的格局与视野，更需要破题求解的思路与方法。
为此，5月13日，云酒直播·云酒夜话再次开讲酒类厂商实战公开课，超7.8万酒业人在线观看。
在近两小时的直播课程中，云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、新营销运营管理体系系统解决方案实战专家陈琪，以三个经典案例，深度解析一家区域酒企、一家传统酒商和一家成熟超商的思考与变革，由此梳理在后“疫”之战中，酒企、酒商所能够整合的资源与方法，实现企业收入稳定增长与持续盈利目标。直播期间，陈琪还在线与观众互动，解答其所提出的热点问题。
为了便于更多读者共同分享此次课程内容，小嫚特将课程精华及问答内容进行整理，以飨读者。
一 产业互联网时代
众多酒企/酒商经营创新的痛点分析
在最近几年在我们做新营销体系输出的过程中，我们接触到了很多的酒企和酒商的企业内部生态。我们发现，在实施新营销变革的过程中举步维艰，突出表现为以下核心痛点。
1 酒企与代理商层面
最近几年来，很多名酒品牌近年来一直致力于F2B2C，获利空间有限，尤其是自身队伍能力发育受到非常大的受限。
区域型酒企，则缺乏对经销商的指导能力，所谓的“厂商一体化”“共同成长、共同发展”一直没能得到很好的体现。
2 大型运营商层面
大型运营商更多还是停留在“卖货收钱”的贸易模式，我们所提倡的“带着完整的动销/推广模式”去招商，能够做到的品牌运营商目前还是比较稀缺。
“款子打了，货到家了，接下来怎么办？”面对下游商业客户的问题，众多运营商们并没有能够给出很好的答案。
3 背后的问题
（1）这些企业在公司管理模式单一，模式相对陈旧：内部组织活性下降，组织老化，新事物、新人存活率较低；
（2）整个企业的执行层面的二次创业的心态和动力缺失。上一轮的黄金十年大家的日子都很好过，有一些企业家容易追求社会身份，基本上不怎么管理企业，面对新的模式、新的业务形态，动力与意愿不足.
企业家要回归企业家的管理，坐镇指挥，很多职业经理人不敢拍板的事情，你来做就很高效。另外是要找到引爆点，追求效果最大化。
二 新营销时代
酒企/酒商如何重构营销推广运营管理体系
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案例一：一家普通的区域酒企，如何通过社群营销来获得超速增长
1 案例背景
酒厂坐落在一个普通的县级市场，同时当地还有一家悠久历史的老品牌作为对手。企业年销售额在3000万左右，而且市场上基本上是跟随策略，90%以上的销量来自于传统流通渠道。
无论是品牌/产品的差异化定位，产品结构，盈利能力，均无从谈起。“跟在别人后面捡口饭吃”，基本上就是在盈亏平衡线上苦苦挣扎，也代表了一大批企业的现状。
2 解决思路
清晰的品牌及产品差异化定位。无论经营规模大小，品牌的产品要有鲜明的符号和定位。根据市场的竞争分析，我们帮助企业做一些更高价位的补充，针对一些政务和商务市场。
在传统渠道，构建核心店联盟聚焦发展。开展保量型核心终、团购型核心终端、宴席型核心终端联盟体平台化建设。此外，社群营销不仅是针对C端，B端也是重要的部分。
全面下沉，深化C端的推广与运营。锁定“回厂游”一个点做深度引爆，同时全年锁定三大主题活动：
畅饮节+回厂游——派发邀请函邀请消费者，实现引流回厂；
谢师宴+回厂游——用老师引流，展开一些高考志愿填报指导等服务；
采摘节+回厂游——邀请消费者走进企业酿酒的核心原料产地，了解到原料的高品质，增加品牌信心，在回厂的时候用定金卡模式提升转化率。
同步引流到线上，基础数据的收集。送一些商品和礼品（需要扫码登录商城，到商城里面去留下信息，这样就完成了数据收集），在三大主题的活动中间穿插大量的各种社群/社区推广的各种小型回厂游、线下品鉴会、线下主题活动等。
企业要用回厂游跟消费者互动。任何一场活动，我们要引来一百个人的尖叫、让一千个人知道。要以自媒体为主的主题性传播、事件性传播、系列化传播，实现传播的最大化。
此外，还包括酒厂配合回厂游、厂容厂貌等基础建设升级等方面的工作及线上商城/小程序的配套，以及对组织职能重新定位、架构、考核等管理配套完善。
3 阶段性成果
一年的时间，销售突破5000万。在传统渠道建设有60家保量型核心终端、10家团购型核心终端、12家宴席型核心终端。
C端深度运营以三次主题活动为主线，一年的时间在线上平台汇集两万多消费者信息，在春节前推出爆款。
疫情期间，公司在线发起的“宴席预定送超级大礼包”的活动效果显著，短短三十天的时间，线上在线收定金落实好的就有200多单。
无论是做新模式还是旧模式，宴席都是体量大的市场，无论是企业老板还是销售经理，信心都有所提振。此外，在这一过程中公司还锻炼了队伍，积累经验，并向外复制，帮助企业在外区域三个目标市场实现成功招商，随着后期市场慢慢恢复过来，今年既定的消费市场应该不是有难度的事情。
4 下一步规划
社群推广、社区推广深化运营。深化跟消费者之间的关系，比如亲子活动的系列化活动，新生儿的喂养知识讲座关联满月酒与封坛，走进社区公益性养生知识讲座关联浸泡专用酒等销售工作。
此外，公司今年会寻求一些异业联盟，在社群做一些爱心基金，谋求政府做一些年度感动人物评选，做一些公益性的时间，强化消费者关系的深化，进一步实现销量的提升。
5 关键要素盘点
酒厂要统一思想。要坚定打造“集品牌传播、消费者搅动、产品动销三位一体、高度融合”的新营销推广运营管理体系；
具体落地必须要聚焦引爆点，找准一个关键核心引爆点，做深做透。这一点很关键，思想的统一是需要点状的行动来强化的，如果不能快速让组织看到效果，信心就难以提升，思想就会难以统一。
很多企业在这个点上的认知经常不到位，把渠道分销习惯了，现如今我们都是去经营性格都十分分明的个体，做好社交关系之后要在这个基础之上我们要请进来。
对于回厂游，一般来讲邀请社群不是完全放开，哪怕只有200人到300人，在这个过程里面要有各种各样的图片传播，内容包括所有的参观环节，引起大家的关注。例如将整个品酒环节现场发一组图片在朋友圈传播，限时集赞还可以有奖励，后期推送专题软文，做一些媒体的传播。
最后要切记一句话，我们是要注重方法，而不是赤裸裸的传播，消费者体验店效果会有一定的折扣。
这家酒企为何能够做到B、C联动，这中间有一个关键的要素：社群营销做到一定的时候销量是很难突破的，尤其是宴席市场是很难突破的，所有做宴席的商家都有一个痛点，宴席剩下的酒都是可以退的，在这样一个情况之下，B端的开发和挖掘就变得格外重要。
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案例二：一家普通经销商的新营销之路
1 案例背景
这家公司的品类结构与渠道结构，都还是属于严格意义上的传统酒商。做毛铺苦荞酒，第一年达到几十万的销量。
公司销售结构还是主要来自“小毛铺”，更多还是借势于劲酒的渠道优势，它作为一个新的品类，消费者的认知还是处于低档的。同时，相对于经销商所在的市场是浓香型的本土品牌来说，宴席、商务宴请等未能得到消费者的认可与接受。
后来，一方面得益于劲牌的帮扶运营，另一方面企业也深刻认识到差异化的重要性，第二年，全面开启新营销之路，充分实现B、C联动。
大部分的精力、资源全面进入消费端，全面展开“社群营销”推广工作，通过大量的“走出去、请进来”的工作的推进来展开一系列的活动；同时充分锁定“宴席型”核心终端店，组建联盟体，并社群化运营。
开始构建“区域体验中心”的平台化建设工作。他找了一个场所，是品牌展示、传播平台；流量汇集的“主场”。
同时，公司尝试围绕着“单一消费群体多元化满足”为核心的产品、品类、跨界等整合工作。消费者整个的需求有三大块，第一个是事业型需求；第二个是生活需求；第三是社交需要，多以它因为当地已经汇集了一些消费群体，需要去对各群体展开个工作。
2 阶段性成果
一年多的时间，直接销售500万；总规模从几十万到800万左右，传统渠道300万左右；该区域市场80%以上的社群全面掌握。
“体验中心的推广平台”体系化建设成型，垂直分销体系，会员体系快速放大中。同时，围绕着消费者“事业、生活、社交”的需求，公司整合更多的品类和异业联盟资源。
事业类：更多价位、更多产品的供给：同时还有“茶叶”；“关联产品”：葛粉，对经常喝酒的人来说这是刚需；
社交类：“健康类产品”—黑枸杞、藏红花，我们采用了更多的是礼品装，内外双条形码
生活类：红白喜事婚丧嫁娶，葡萄酒、大瓶饮料；女儿红封坛仪式；同学/战友/升学等等场景消费；
异业联盟：宴席型酒店的联动；婚庆；蛋糕店；体育用品供应商。
在新的一年，公司毛铺销售目标1000万；茶叶等新品类销售300-400万；通过异业联盟跨界收入100万以上。
3 关键要素盘点
首先，要有一个自己的主场。做社群营销，无论是200人还是300人规模，最终能够转化为忠实粉丝的基本上比例是10%到15%，忠实用户可能只有二三十人。把他们分门别类地建立社群，效率会提高。刚开始的时候要聚焦，BC联动，建设垂直分销体系。
聚焦于社群、社区、圈层做前期的深度推广；秉承汇集流量—粉丝—铁杆—合作伙伴—事业伙伴这样锁定C端的垂直分销体系的构建原理，深度下沉进去；
社群营销的推广就是要对具体的市场做人员分析，把消费结构定义为我们的主要销售群体，围绕几个有影响力的社群我们要深度挖掘进去，要在这个部分把二三十个活跃分子把握住，
前期就是打着赞助酒，提供费用或者奖品，一起搞活动。一定不能上来就商业气氛太重，一定要通过参与、组织活动，获得认可，自然会有动销，要舍得投入。
社群营销工作在开始的第一阶段，一定是传播、是影响力，影响力到了，自然动销，还带动渠道动销。
不能直接售卖，认可之后，可以利用一些“正能量”的主题行动把群成员们搅动起来；更深入之后，再来做一些销售方面的工作。
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案例三：一家“超商”的新营销变革之路
1 案例背景
这个超商一年的销售5亿左右，拥有五粮液等众多名酒品牌，独家运营多个进口葡萄酒品牌，涉及到的品牌过多，资金链压力较大。
公司产品运营，以代理、经销为主，利润透明，回报有限；同时，受限于上游品牌企业的各种约束、限制，在渠道创新方面，难以突破。
内部组织方面，在扁平化的基础上，公司架构缺乏核心支撑灵魂，依赖于自主自发主动求变的动力不足，整体迷茫。
2 企业有什么
多年积累的“企业品牌”非常优秀，辐射半径较大，可以有效覆盖两个省的市场，优质渠道资源，持续合作十年以上的下游商业资源有一大批。
笔者建议该公司“致力于产业链上游的专业选品专家的集成供应链平台打造”，带着下游庞大的商业网络共同发展，从“交易”向“联合”转变。
3 产品方面
强化“渠道模式创新”而非“跨界经营”。这里需要构建三级联合平台：省级运营平台、区域联采平台、核心终端推广平台。不仅仅卖货给下游，更有一套完整的推广、动销模式帮助下游客户持续赚钱。
强化运营模式创新，联合下游核心商业联合发起投资平台，逆向整合上游产品资源，建立利益共同体，下游核心商业伙伴既是投资股东，也是各个区域的代理商。整个商业的粘性和紧密度就得到了加强。
三 搭建新营销体系
难点与关键点
上述所有的案例共同反映出，当前环境下的市场运营：不再是交易思维，而是联合思维；不再是雇佣兵管理模式，而是共享、联合模式；渠道的基础上，消费端、消费者占据更为核心的地位……
因此，需构建构建符合自身特点的经营模式，同时要发育可以带动下游客户共同发展的市场营销推广模式。
未来，互联网时代酒商的发展方向，是需要建立以消费者为核心、以体验为导向的营销系统重构：
所有品牌，都必须从“以产品为中心”向“以客户为中心”转型；
整个行业正在重构，品牌不论大小，都重新站在同一个起跑线上，资源禀赋均等，机会均等；
让企业的运营团队拥有互联网思维、经营行为植入互联网基因是决定成败的关键；
“小众化市场、社群化营销、人格化产品、创客化经营”是实现增长的大势所趋。
酒企/酒商如何玩转“新营销”？未来可从品牌与产品、运营与推广、配称能力以及数字化支撑能力等方面来执行。
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品牌与产品
利用自身渠道价值链上游的资源优势，凸显产区、凸显人文、凸显品质，带领下游商业联合发展。
充分利用与上游品牌企业多年的合作基础，联合开发专属产品；内部管理方面，设置类似“深圳特区”一样的试验田，展开新模式的探索，锻炼队伍，重新赢得优势。
这其中，需要考虑如何打造清晰的品牌定位，挖掘诉求，以及精准的产品定位——品类、价格、概念等等，设置“产区+优选+爆款”的核心原则。
在产品研发的时候，必须要关注几个关键要素：产品定位、外观形态方面要有鲜明的元素、要有时代感；品牌诉求、产品外观等都要深入思考企业所处的区域的“人文”“历史”“底蕴”方面的诉求，呼唤消费者的认同感。
最为重要的是内在品质：要有鲜明的酒体风格、真正的高等级品质；精致的酒体设计。
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运营与推广
对于酒企来说，核心挑战莫过于招商、动销。所以，不仅要解决招商难的问题，更要解决商业存活的问题。
1 区域型酒商新营销“平台化模式”体系打造
这种方法适用于生产企业帮助经销商推广与动销；大型品牌商的下游客户的动销与推广；区域型酒商。
具体而言，需要企业构建一个高壁垒的封闭性平台，集品牌传播、消费者教育、产品销售等功能高度融合的营销推广模式，与目标消费者形成深度互动，再利用商城与会员体系建立强粘性。社群营销、社区营销，B/C联动是核心。
2 具体到垂直分销体系、核心店联盟体系怎么做？
企业：负责工具、内容、培训辅导、代收款；大型采购（礼品等）；
经销商：组织、开发、配送、推广落地；
终端/合伙人：利用自身多年积累的信用度、做朋友圈推广传播，促进交易，得到返利，帮助企业做相应工作的落地。
KOL（核心店/合伙人）：核心终端店老板，主要是通过KOL们的手机终端，向他们身边的核心KOC做定向推送、传播。企业与KOL们一起，通过品鉴会、回厂游、公关、赞助（走出去、请进来），完成他们的认知，实现交易，后期再持续各种工作，深化关系；
KOC通过在线交易（拼团、爆款、解锁红包等）；返佣给合伙人/终端老板！终端不重仓，不需要资金。KOC们再影响身边的人，一层一层地扩散、传播开。
3 围绕KOL做好线上运营的关键要素
（1）店老板/合伙人的个人IP打造
多展示创业者、奋斗者的个人正面形象、正能量形象；面对自身事业的专业形象（专业、亲和、爱心）；面对客户的生活好邻居形象，真诚、热诚。
（2）微信号的运营原则
朋友圈的推送内容，不是单一的产品及促销信息的推送；个人创业、奋斗的生活类故事；比如门店售卖火爆场景、个人搬货或者送货的奋斗场景；目标客户所关心、关注的热点，比如时事、与之息息相关的阶段性资讯；对应的专业知识、产品知识，例如：品酒专业、饮酒与健康；轻松小段子等。
（3）客户的标签化管理
包括年龄标签、消费额度标签、购买频次标签、理性标签、价格要素标签等。由此开展分类公关、分类维护，例如生日问候（云鲤）、满月酒封藏仪式等，分类定向推送针对性的促销信息。
（4）线上营销活动策划
需要强调：所有方案的制定，前提原则是：信任度是否建立，标签化管理是否做到位了，日常维护是否做到位？
❸
配称能力
创新，组织是关键，包括管理层的决策力，基层组织的行动力及工作作风，企业文化及激励机制。
深度分销时代，强调的是大铺市/大推广、人海战术，企业的关注度在渠道，在野战部队建设（这也是跟深度分销时代的营销本质——以交易为核心是匹配的）。
如今时代，强调的是内容输出、场景（活动）设计、消费者互动、商城及大数据支撑等后台能力建设，而在野战部队层面，更多的是特种部队建设，小分队建制，也是如今时代的市场特性所决定的。同时，企业的分利机制及考核导向，也要随着组织职能的调整以及新营销工作的重点做出调整，以确保组织效率。总体上，各大先行的企业或品牌，在考核方面基本上都呈现出重过程，轻结果。
❹
数字化支撑能力
新营销，更要拥有互联网时代的数字化营销能力来支撑整个营销工作的推进，要用大数据来为整体经营赋能；
逐步实现终端/消费者交易线上化，能够及时、准确地知道我们的产品都卖到了哪里、卖给了谁？那么，我们自然就能够做出准确的分析，制定出更加高效的行动计划。
过程中，企业自然能够获取大量的消费者信息，能够清晰的完成消费者画像。倒逼回来，我们的产品研发、推广方案的制定、资源的投放自然就会变得更精准，更聚焦。
利用一物一码等大数据手段，面向渠道商，尤其是消费者展开高效的引爆与动销手段的赋能，实现产品的高效动销，为企业的经营，真正实现赋能。
所以，对于互联网，一定要清醒认知、主动拥抱，不要盲目崇拜，也不要惧狼怕虎。
❺
难点与关键点
思维认知、理念的转换：思维的“大与小”；创新是基于现有生意的优化，还是致力于“深圳特区”的实验？
因为，从“渠道驱动的销售模式”转向“围绕着消费者以推广为核心”的销售模式，从理念到行动都要形成统一，实现转换；那么，现有组织的既有经验和技能都无法支撑，同时，改变的意愿都是需要重新评估的。
总部职能的完善与销售组织职能的转型——新增岗位、绩效考核；坚持一把手原则。
心态：坚守。慢一点没关系，关键是行动起来，要有清晰的时间表，有明确的奖惩与监督。因为中国人及中国的企业，太多的都是“倒逼式”改革，实在走投无路了才愿意变革，而面对变革的时候往往又很急功近利，恨不得一夜之间点石成金，坦率地说找机会并不难，难的是我们的决断力、行动力、组织能力。
四 互动答疑
直击难点、痛点、增长点
问：过去企业都是向经销商下沉，现在都是向终端甚至直接向消费者下沉，对象数量激增，带来了营销费用的快速增加，企业应该如何平衡新营销创新和费用之间的关系呢？
陈琪：现在确实很多企业家有一点畏手畏脚的，但是大家要保持一个好的心态，要做好一定的试错成本的付出。我们不是做好一份企业新营销的设计之后把资源一股脑分配出去，我们要做深度引爆，
新营销其实在费用的类型不一样，比如说我们做垂直分销体系，你帮我卖了就我才能给你多少的佣金，快速增加的还有人力成本，我们要建立社群化运营要有客服，商城大数据的管理要有技术钻研，这会产生一些必要的费用，是一个逐步到位的过程。我们会帮助企业到位一到两个人，然后逐步再加人，新营销的打造费用压力并不是想象的那么大。
问：社群营销非常热门，但是从操作层面来看，通过回厂游这些活动收集了很多消费者信息，但是多数联系也就仅限于此，没有实现中长期的互动，感觉社群运营很难，请陈总给一些建议。
陈琪：坦率说，这几年跟企业交流的过程中是专业层面我们遇到的最普遍的问题，C端铺设的尝试之后一系列都跟不上，收集的用户变成了大量的僵尸粉。
无论是新营销还是社群营销，都是一个系统的工程，数据收集只是一个阶段，后续给这些用户做标签化管理，再到平台引流做社群，再展开日常运营的工作。
我认为这是一个思维体系的问题，大家对于新营销是一个思维上的零碎状态，不是很清楚每一步的关键要点，盲目迈出第一点之后就不知道该怎么做了。
新营销是一个螺旋上升的关系，所有的关系都需要人来维系，客户日常简单的维护没有队伍是做不到的。我们很多企业的顶层设计都没有能完成思考，没有结合企业自身的情况来构建框架，你不知道怎么招人，老板和员工之间就找不到节奏，不是招人难，而是没想清楚你需要什么样的人。
对于新营销要完成初步认知，要知道每一步是什么，每一步的后续是什么，形成波浪形的链条，才不会浪费人才。
问：陈老师倡导的带动下游客户共同发展的市场营销推广模式非常好，但是在执行中总感觉到下游怕上游抢客户，存在隔阂，上游应该如何做让下游放心？
陈琪：如果所有的观众中间有在企业工作过的话，这个问题是很普遍的。
这个问题原来确实存在，后来提出了缔造婚姻式的厂商关系。但归根到底，还是你能否真正做到跟经销商、资本一起发展。
如今，这种问题得到很大程度上得到了很大的缓解，我们在一些地方已经做起来了，一些渠道上也面临着二代经营者的问题，店里基本上是儿子女儿在守着了，这些80后们的代心态也更开放。
问：陈老师分享的新营销创新非常重要，但是作为中小经销商，无论是老板自己还是员工，都是销售型的思维，没有营销创新和学习的能力，学习机会也比较少，像这种情况，应该如何重构自己的营销体系？
陈琪：不管是大老板还是小老板，心态上要端正，要树立信心，互联网和网购等早就成为我们日常的生活方式了，只要愿意去学习都不是大问题。
本身你就小了，要量力而行，有一点成果对你来说就是很好的事情，要一点一点地来，相对规模和实力偏弱的酒企和酒商现在还不可能去谈及所谓的战略和顶级战略，更多的是谈一些战术，先找到一些点，可能这个点产生的效果就已经能够盘活你，然后你再慢慢进步。
科学的方法是关注选品，老板要亲自上阵，同时要找准点。
