4月24日晚间，贵州茅台发布公告，今年一季度实现营收216.44亿元，同比增长23.92%；净利112.21亿元，同比增长31.91%；每股收益8.93元。贵州茅台在报告中表示，为进一步优化营销网络布局，提升经销体实力，公司对部分酱香系列酒经销商进行了清理和淘汰，报告期内减少酱香系列酒经销商 494 家。至此不难看出即使营销的”减法“也未影响业绩提升。

在3月26日，茅台集团党委召开2019年第七次党委会，研讨和审议了包括《贵州茅台集团营销有限公司筹建方案》等重大议题。

结合去年以来一系列动作，业界判断，传闻中的茅台大营销体系或在2019年逐步落实成型。这意味着，茅台、五粮液两家龙头酒企，都已为适应未来新市场环境主动变革。

营销体系从纷繁变一元

此次营销改革的最大看点，或在于茅台是否会彻底改变过去较为纷繁的营销体系，从多元变一元？

今年1月14日，贵州茅台酒销售有限公司发布《吸收合并公告》：经公司研究决定，贵州茅台酒销售有限公司（以下简称销售公司）拟吸收合并国酒茅台（贵州仁怀）营销有限公司（以下简称仁怀营销公司）、仁怀国酒茅台电子商务有限公司（以下简称仁怀电商公司），吸收合并后注册资本为人民币1000万元，销售公司存续，仁怀营销公司与电商公司注销，合并后名称为贵州茅台酒销售有限公司。

值得关注的是，这三家合并的企业并非同级关系，而是上下级隶属关系。据悉，茅台销售公司为贵州茅台酒股份有限公司旗下企业，其股份占比95%，其他两家企业，则属于销售公司旗下的子公司。

虽为隶属关系，但是据称，这两家企业与销售公司之间，业务产生一定程度的重叠，导致茅台方面决定，将其归整为一个公司，减少机构设置与业务冲突。

两大公司的整合都有前兆，在2018年度经销商大会上，茅台方面表示，要在2019年度“稳步推进营销体制转型升级”，坚持“渠道畅通、管控有力、扁平化”，进一步理顺和完善营销体制。

电商公司的整合则兼顾了政治纪律与业务整合多重因素。

2018年11月19日，茅台电商公司召开干部职工大会，宣布茅台集团公司党委决定，委派陈华任贵州茅台集团电子商务股份有限公司工作组组长，全面负责贵州茅台集团电子商务股份有限公司工作。撤销聂永贵州茅台集团电子商务股份有限公司董事长、董事、法定代表人职务。同时，销售公司党委决定免去聂永中共贵州茅台集团电子商务股份有限公司支部委员会书记、委员职务。

根据相关媒体的说法，“茅台电商公司董事长被撤职：员工利益输送问题普遍大量存在”。除此之外，业界认为这次“三合一”也着眼于统一整合传统营销与电商化的关系。

稳控的同时强化自营

机构精简、整合后，是否将指向于稳控市场与强化自营？这成为业界最为关注的问题。

2018年经销商大会上，茅台集团党委书记、董事长、总经理李保芳提出，茅台酒临新的任务，主要是营销体制的理顺和完善，大体上会有100余家经销商被取消资格。

这直接表明了茅台方面稳控市场的决心。据悉，目前重庆市场已有5家茅台专卖店被关，涉及两家经销商。此外也有消息称，贵州也有部分经销商资格被取消，由此削减的茅台酒销量被茅台股份加大直营供应量取代。截至目前，贵州省茅台酒经销网点共有394个，重庆市茅台酒经销网点有80个。

有数据表明，茅台经销商网点的数量已经从去年的3318家，下降到如今的3197家，茅台削减经销商力度之大由此可知。据相关媒体报道，经销商资格被取消是因推高茅台酒价格所致。也有说法称，在重庆，被关掉的专卖店有的涉嫌其他违规内容。

按茅台集团党委书记、董事长、总经理李保芳的说法，要“重点扩大直销渠道，推进营销扁平化，以减少中间环节，平衡利益分配，平抑终端价格”。茅台国际大酒店、国酒文化城和中枢镇都是直销渠道，贵州市场也将适当倾斜。似乎是为了配合茅台对于营销体系理顺的要求，据称目前茅台云商已暂定运营。

一面是出于稳控与理顺营销体系要求而被砍掉的经销商，另一面则是茅台在刻意强化自身的营销能力。

此前经销商大会透露，2019年，茅台酒的市场投放总量在3.1万吨左右，针对2019年经销合同，茅台坚持“不增不减”，总量1.7万吨左右。此外，大量被砍掉的经销商，其经销份额或可能直接进入直营渠道。

据了解，茅台未来将推各省直销、与大型商超合作、与知名电商合作、投向国内重点城市机场、高铁站的经销点。这些直营渠道，或将由改革后的营销公司统一负责。

基层营销体系扁平化

若茅台在上级体制上落实“大营销”，那么会否在基层实现“扁平化”？

有观点认为，茅台集团筹建营销公司，有助于茅台正确处理好国家、消费者、经销商、股东和企业“五方关系”，最终实现高质量发展。根据此前透露的信息，茅台将坚持“渠道畅通、管控有力、扁平化”，进一步理顺和完善营销体制。按照“存量优化控制，增量重在自营，综合效益最大化”的原则，进一步优化顶层设计，完善制度流程，逐步建立现代化营销体系。

这个现代化营销体系中，其基层面貌与架构是怎样的？五粮液的扁平化或成为一种样板。

2019年2月18日，五粮液召开营销改革工作会议，分析了公司营销工作存在的问题和面临的挑战，部署了营销改革工作，重点是打造以市场为驱动的平台型营销组织。这意味着继2013年设立七大营销中心后，新一轮营销体制改革正式启动。

在组织架构与运作体系上，21大战区组成的扁平化、精干化的营销单元将取代之前五粮液推进的“公司——七大营销中心——省区”这一旧有层叠机制。

营销改革工作会议上，五粮液公司方面强调，将以组织创新支撑战略目标达成，持续推动总部横向专业化、区域纵向扁平化，实现对市场的精耕细作和快速响应；持续推动事业部模式运作，推动平台模式共享提效，推动建立市场化用人机制。

2月28日，正式传来五粮液在北京召开营销战区经销商工作会议的消息，这意味着战区制已经成型。

五粮液新的营销战区，以省区为基础，根据市场覆盖范围、物流、竞争态势等因素综合考量，形成以一省或多省合一的营销战区，与此同时，将原本属于营销中心的决策机制下沉到战区、将调度与物资配给权力下放到战区，从而能够对市场变化快速响应，也能够依据本战区实际情况加以精耕细作。

这样改革的效果是，将减少决策与执行层级、将战斗前端下沉、营销体系更为扁平化，更能精确适应市场形势。在整合强大的品牌力，将发挥出大大超出以往的营销效能。

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