听过太多的“赋能”，到底谁的更靠谱？

文 | 张晓丽

作者系云酒中国酒业品牌研究院高级研究员，和合共识组织赋能咨询机构创始人，汾酒商学院、盘古汾酒、酒茶生咨询顾问

最近我做了个调查，问大家春糖期间听到最多的关键词是什么？归纳起来被提及最多的是新零售、社群和赋能。

而赋能与新零售紧密相联，凡是冠以新零售名份的企业或大会，必讲赋能。

那么，赋能的真正内涵是什么？怎样才能真正落地呢？

“共享目标”是赋能产生价值的底层保障

提及赋能，至少要涉及输出能力和接受能力的两方，或者更多方。从能力的输出方讲，赋能本质是“企业内部能力的外部化”；对于接受方而言，赋能是“企业外部能力的内部化”。

打造“赋能型组织”成为新时代对组织能力的新要求，也是新零售企业必然要攻克的组织命题。

其原因在于，在竞争日益激烈的今天，任何一个企业的发展，都将面临两个课题，一是内部资源不足，二是需要搭建共享平台或被平台化来获得更多资源。

而新零售企业的终极形态是连锁零售，用什么链接品牌、锁住顾客、共享利益呢？赋能和被赋能的共赢式成长，成为新零售企业的不二选择。所以，任何一个成功的新零售企业，都将是赋能型成长和扩张的企业。

世界著名的便利店连锁企业7-11，背后真正的支撑正是强大的赋能体系。从研发赋能、经营赋能、文化赋能、IT赋能、金融赋能和物流赋能360度为供应商和加盟商提供支持。

7-11有150人的研发赋能团队，其中100人负责产品研发，50人负责工厂的精益管理指导，保证上游的品质供应，而对于加盟商，更是组建了2500人的OFC（现场运营指导）团队，进行现场持续的一对一经营指导。正是这种强大的赋能体系，才让7-11成为世界级便利连锁的霸主。

而中国新晋的零售连锁企业名创优品，同样打造了强大的赋能体系，公司不但拥有分布在全球的设计师团队，保证新品源源不断的开发和供给，在具体的门店经营中，名创优品完全替代了加盟商的经营管理职能，由总部派人对门店进行日常管理和经营。短短三年营业额就超百亿。

是不是所有的企业都能赋能成功呢？不一定。赋能能否发挥价值，关键在于双方或多方是否有共同的发展目标。

这个共同的发展目标，从长期来看，需要建立在共同的价值观和文化认同上，否则就会造成资源的浪费或资源不能发挥作用的情况，空有赋能体系，而无法落到实处。赋能的本质是资源的输出和交换，双方建立在共同的发展目标上，能否将资源最大化到经营中，决定了赋能的品质。

没有具体的赋能部门或岗位，赋能很难落到实处

就算有共享的发展目标，但如果没有具体的赋能组织保障，赋能也很难落到实处。因为赋能成长中，涉及一个关键环节，就是能力的转化。能力输出方输出能力后，能力接受方是否能将能力内化成企业自己的能力，如果完不成有效转化，资源势必被浪费。

我们再来看7-11，7-11在搭建赋能体系时，同时配备了组织结构和岗位来负责具体的实施落地，比如对工厂的精益指导团队，对加盟商的OFC团队，7-11董事长铃木敏文非常重视这些岗位，无论多忙，他本人都要出席每周二在东京召开的OFC大会，听取大家在具体运营指导中遇到的问题和有哪些创新的解决办法。

此外，每名OFC都有非常具体的职责，包括每人负责78家加盟店，每次到店指导不能低于2小时、OFC的绩效也与加盟店的绩效紧密相关等，正是有了岗位的保证，才将7-11的赋能动作落到了实处。

无论是从世界范围还是中国本土，我们发现那些成长的好的企业，基本都有一个能真正保证赋能落地的组织存在。比如海尔大学，它的使命就是帮助创客们具备创业能力，同时对接资源。而汾酒商学院从2016年创办至今，包括内部员工和对外合作伙伴，已经培训了近2千人，让员工和合作伙伴在能力上获得长足进步，同时传递了汾酒的文化和价值观。

今年火爆春糖的盘古汾酒赋能型新零售模式，在落地过程中同样有汾酒商学院、会员+社群的落地培训等具体措施保障。

笔者所服务的酒茶生（北京）连锁公司，在确定进行连锁扩张之初，就成立了酒茶生大学，下设新零售赋能讲堂、门店CEO讲堂等核心产品，承担合作伙伴和自有组织的培训学习，批量培养新零售需要的人才。

同时，企业还设有类似于7-11组织体系中OFC一样的岗位，对加盟合作伙伴的经营进行一对一指导。为了保证赋能真正能落地，本打算全国扩张的酒茶生决定将经营范围聚焦到京津冀地区，缩小管理半径，保证组织真正能跟上扩张发展的步伐。

因此，有没有具体的组织结构和岗位来实施赋能职责，将成为赋能动作落地的链接器。

赋能在思维方式上要求开放、分享和利他

赋能能不能有价值，另一个挑战是思维方式的改变，即合作双方或多方，能不能由原来商业领域合作中的“利益搏弈”转为“分享共赢”，能不能将“管控”转为“共同成长”，如果没有这种思维方式的转变，赋能体系很难长久维系。

传统的分销模式下，大家都以能否在谈判或合作中获得更多资源作为成功与否的重要衡量标准。在这种标准下，争夺对资源的控制权和使用权，成为商业世界中最重要的资源分配方式。而赋能型成长和扩张，改变了这种资源分配方式，赋能更讲究的是“我帮助你，你获得成长的同时，我也获得成长，这个资源是我们共有的，我们是一个命运共同体”，这里不存在控制和被控制的问题，只存在我们能否同心同德，共同将资源放大，实现共同发展。

赋能要求来自于资源的双方或多方共同释放能力，并且愿意让对方接收和转化自己的能力，来支持对方的成长。赋能的天敌是封闭、利己，所以，赋能型组织的边界是无限大的或者模糊的，即所有的赋能型组织也都必然是平台型组织、生态型组织，组织价值链上的所有成员，都在这个平台上，彼此共享养份，共生共融。

我在主持云酒夜话期间，曾提及一个观点，现在行业里的几大新零售企业从商业逻辑上讲都是行的通的，但他们的挑战一定是来自于组织上的瓶颈，其中之一就是能否真正构建赋能体系，实现赋能型增长和扩张。

赋能增长和扩张，也是整个商业升级中，对所有组织提出的挑战以及带来的机会。

你认为什么样的赋能，才是落到实处的“赋能”？文末留言等你分享！