文 | WBO 杨征建

随着中国市场在葡萄酒方面的潜力爆发出来，越来越多的国外酒庄、酒厂来到中国市场“淘金”。然而，一直以来国外酒企对中国市场开发模式大多是前期选择国际贸易方式进入，并视市场进展采取逐步追加投入。

迄今95%以上的葡萄酒产酒国酒庄、酒厂是从事简单国际贸易，其优点在于投入小，风险小，但对中国市场的把握度差，成功与否运气成分较多。

也有少数有实力的国际酒业企业采用品牌+营销的模式，保乐力加、帝亚吉欧、TWE在中国市场就采取上述模式，在中国设立分公司，保有现货，加强对渠道的控制力，厂家掌控品牌投入。

有的国外酒企甚至采用了国际贸易加产权（股权）合作模式，国外厂家与中国进口商成立合资公司，保证双方长期合作，利益共享。目前，美夏和澳大利亚WLG就是此种模式。

2017年初，法国上市公司——聚葡酒业（ADVINI）集团宣布：将在中国宁波设立现货仓库，整合供应链合作商和金融机构，推出省级转运平台计划，并把旗下国际畅销的2大品牌系列——法国罗纳河谷产区的奥格迩（Ogier）和来自南非的艾维尔(L’AVENIR)引进中国市场。除了聚葡自身驻华办事处的推广以外，省级转运平台的运作还引入了第三方机构——宁波云海方舟供应链管理有限公司来协助执行。

“之所以推出这种新模式，是因为我们想避免其他国际酒企在运作中国市场的几大误区。”聚葡酒业（ADVINI）中国区负责人严海敏告诉WBO。他列举了三大误区。

误区一，以贸易思维，随机性开放中国市场。大多数国外酒企开拓中国市场更多是随机性，展会上遇到一个算一个，没有区域开发、价格管控、品牌塑造的能力。

误区二，粗放管理，希望一家中国进口商把中国做透，订货量越大越好。有的国外酒企对中国市场管理也很粗放，总想找一个实力大的合作伙伴，把中国市场全部吃掉，订货量越大越好，而且年年增长。这种模式前期看虽然省时省力，但是却有较大风险。

(全球畅销品牌奥格迩葡萄酒）

首先是这家足够大的进口商有可能手头有很多品牌，没有把这家酒企的品牌视为核心品牌推广，也没有倾注资源。有的酒庄（酒厂）甚至出口部门就一两个人，根本没有能力和精力在中国市在中国市场服务好进口商。

误区三，同时开发多家进口商，短期上量，遗留了内部过度竞争隐患。早期一些国际酒业企业在中国运作市场以包标商为主，这些包标商共用一个厂牌，开发各自不同的产品，但价位区间却是重合的，因此内部之间的竞争非常激烈，导致价格体系经常出现混乱。

正是认识到这一问题，聚葡酒业（ADVINI）针对中国市场设计的省级转运平台模式从一开始就规避了内部竞争的可能性，以省为单位来选择合作伙伴，保证了经销商的地盘，同时有使得营销资源分布相对均衡，而不是所有企业都去浙江、福建、江苏这些重点市场厮杀。

而随着中国市场竞争的加剧，有实力的国际酒企业开始将渠道下沉。其运营模式是厂家在中国建设品牌和产品，并在中国境内保税区设立现货仓库，同时将其营销和部分的服务本地化。因此这次聚葡酒业（ADVINI）选择了宁波云海方舟负责新引进2大系列品牌的报关、报检、仓储、国内物流，更重要的是还为各个省区的经销商提供信用支持，而资金的来源则是宁波通商银行。通过这种模式，聚葡将在每一个省级市场选择1-2家合作伙伴（产品区隔开），而云海方舟则提供供应链物流、报关、仓储和金融服务。有了配套服务，各省的经销商就没有必要在进口仓储上去花精力，可以集中力量做好本地市场，并且在必要时还可以得到厂家的授信支持。“金融杠杆的加入，相当于省级经销商用了很少的资金撬动了聚葡酒业（ADVINI）在中国的整个库存。”严海敏指出。

（右四为聚葡董事长Antoine Leccia，右三为聚葡中国区负责人严海敏）

中国市场同时存在4000多家进口商的格局不会持续太长时间，随着专业化分工，5年后的市场或许就是数百家进口商和供应链服务商共存的格局，更多那种进口几条货柜的进口商，除非转型做精品酒，否则会越来越难。严海敏表示：厂家资源将会向大商集中：更低的价格，更好的服务，更有潜力的国际大牌。聚葡酒业（ADVINI）的省级转运平台计划正是顺应这个趋势而生的，3月20日的成都糖酒会上，人们会看到完全浮出水面。