徽酒“兴衰录”、今世缘逆袭计、洋河换挡术,背后藏着你也可以学会的产品升级密码

作者:微酒 时间:2022-09-10 阅读:971

徽酒“兴衰录”、今世缘逆袭计、洋河换挡术,背后藏着你也可以学会的产品升级密码


徽酒“兴衰录”、今世缘逆袭计、洋河换挡术,背后藏着你也可以学会的产品升级密码


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文 | 盛初咨询郭辉 编辑 | 鱼非子 美编 | 古德白


前言:


秋糖将近,盛初咨询所主办、合作的一系列论坛即将亮相,在酒业发出洪亮的声音。在此之际,盛初咨询并不吝于分享自己的观点,甚至是部分“干货”。作为国内顶级的酒业咨询机构,盛初咨询更愿意把秋糖上的论坛看作是智慧碰撞的瞬间,而在这决定性的瞬间之前,酒业应该有更充裕的时间来思考和推演。


于是,盛初有话说!


今天的这篇文章,脱胎自将于10月23日下午两点举办的“中国酒业升级增长战略高峰论坛”。之所以选择“产品线升级”这一分支,是因为其最为基础,也最为人们所熟悉。


01


产品线:持续突破和逐渐掉队的奥秘所在


企业的增长或下滑,是多因素构成的结果。但若探究其中的必要条件,产品线定是基石。


产品线,本质上是一个企业的战略格局。纵观行业,能够获得持续、快速增长的企业,无一不是对接了消费升级的时代动力,实现了产品结构的持续升级;而落后者,则大多对消费升级后知后觉,以至于产品线布局落后于人。


在安徽,为什么风光一时的高炉家、金种子、宣酒逐渐没落,而古井、口子窖却能连续10年快速发展,且后劲十足?


在江苏,为什么面对强大的洋河,今世缘却能够持续增长?


在河北,为什么衡水老白干在石家庄能从3000万起家,先后超越5亿体量的板城、4亿体量的山庄,4年过10亿,一路成长为省级龙头,迄今能与名酒强强对抗?


在全国,洋河为什么能在海之蓝增速大幅放缓的情况下,仍然保持30%以上的企业整体增长?


回答这些问题的原点,正是产品结构。


02


徽酒兴衰录


在安徽,古井和口子窖在相互攻防中成长,共同成为徽酒的两大巨头。


一、古井:价位逐步升级造就的持续增长

古井在07年看准政商务消费的爆发,先后导入年份原浆5年和献礼两款产品,分别标价158元/瓶和108元/瓶。当时,合肥的主流产品是高炉家的家酒(70-80元/瓶)、迎驾的银星(70-80元/瓶),以及盘踞多年的口子窖5年(80元/瓶)。


凭借价格切入准、新品利润高,以及三通工程的强势推进,3年间,献礼在合肥市场快速成长,并在省内的安庆、淮南等多个区域同步高速推进,与口子窖5年形成了强势对抗。到了2011年,消费价位继续升级,古井的原浆5年也开始进入快车道,并于2014年全面超越献礼。时至今日,原浆5年与献礼已并列合肥市场单品过5亿的超级产品。


在此过程中,古井除聚焦突破百元价位,还在持续布局古8(300+元)、古16(400+元)、古26年(1600+元)。


其动作主要为:布局核心店,销量要求不高,但一定要有;进货献礼和原浆5年搭赠8年、16年,逐步构建8年、16年的终端网点布局、产品形象及产品价位认知;公关持续拉高,大概从2014年开始,古井在合肥全面终止献礼、原浆5年的团购支持,政策全面拉平,聚焦8年及以上产品进行运作。


这一系列举措,终于在2016年末结出成果,在消费升级的大势能下,古8在2017年快速增长,古16获得大幅提升,古26也从几十万的销量迅速突破到几千万的级别。


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口子窖:与古井攻防战中的悄然升级


口子窖面对古井的进攻,于2009年导入口子窖6年对抗古井的年份原浆5年;再后来又导入口子窖10年来布局300元价位段,并更具前瞻性的提前运作口子窖20年,率先发力300元价位。时至今日,合肥市场300元价位段卖得最好的还是口子窖20年,而非古井的年份原浆16年。


口子窖的打法与古井虽然不同(古井强调厂家直控强势推进,口子窖强调控货保利稳定发展),但结果是一样的:多年的产品布局,5年、6年、10年、20年随消费升级而逐个成长,即便面对100元价位增长的放缓,也能够持续推动企业业绩和利润的快速增长。


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而反观种子、宣酒这前后两代的中档巨头,则可以说是赢了营销,输了趋势。


种子巅峰时期的体量有40亿,单是过亿的县级市场就有10余个。以柔和、祥和为代表的种子酒,当时几乎是大多数安徽地市级30-50元价位段的超级单品,直到今天,很多老百姓办事、送礼,送的都还是祥和或者柔和。


而宣酒在巅峰时期的体量大概有26亿,以种子酒为主要对手的宣酒,在与特劳特达成合作以后,在全省范围内聚焦宣酒单品。定价98元/瓶的宣酒本来是可以对标古井献礼的,但受产品老化、企业导向等多方面因素的影响,其价格逐渐滑落到50元/瓶左右。


无论种子还是宣酒,其实在阶段性战略上都没有错:聚焦单品,做到占有率最高,成为价位代表。这也是安徽一度非常封闭的原因:古井、口子、种子、宣酒、家酒,再加上迎驾,五家上市酒企在200元以内的不同主流价位都形成了强势占有,各主流价位的品牌壁垒极高。


但问题在于:消费升级驱动着主流价位不断升级,并不断吞掉下游价位。一个在安徽做白酒的朋友告诉我:“现在宣酒在走下坡,村里结婚、办事都是献礼。”


我问他:“宣酒和种子不是主流吗?”


他回答说:“消费升级啦,谁还用50块钱的酒,都是用70块的献礼。”


于是,高炉家酒没落了,宣酒没落了,种子酒没落了。


虽然,宣酒至今依然是安徽绝大部分地区50元价位段的领导产品。但是,就好像键盘手机的全球第一还是诺基亚一样,放在大家用触屏的当今来说,意义又有多大呢?


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03


50亿的今世缘,就在洋河眼皮子底下


50亿,对于2018年的今世缘来说显然太过保守——仅南京一地,他们就打算突破16个亿。


三年前,如果说今世缘会在江苏多地和洋河强势对攻,我相信人们会当成是一句笑话。


但你知道吗?国缘是今世缘在2004年出品的次高端品牌,彼时,洋河还只有5个亿的销量。如今,在江苏,即便很多人并不知道国缘是今世缘的分品牌,但他们仍然对国缘有着高端的认知。


“国缘出来的时候,还没有什么M3、M6”——这是笔者在走访市场的过程中,听到最多的描述。


如今,洋河每年都在打压今世缘,但今世缘却每年都在增长,尤其是南京一地。


从产品结构来看,今世缘主要是对开、四开两款产品,用于对攻天之蓝和M3。


笔者认为,今世缘之所以能跟洋河过招,凭仗的主要有三点:


一是公关上给了洋河沉重一击:今世缘的政务公关,在南京做得非常出色;


二是利润上直击洋河渠道痛点:今世缘坚持1.5利润与洋河的竞争原则,渠道动力上明显胜出;


三是在战略上像傻瓜一样坚持:国缘刚上市的时候,大多数人认为这是一款跟风产品,没有前途。但今世缘硬生生用10多年的坚持,将其打造成了拥有高度单品认知、高度价位识别的强力产品。


今世缘为我们诠释了什么叫“王侯将相宁有种乎”。倔强的今世缘,10年磨一剑,终成行业经典案例。


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04


“跳起来打”的衡水老白干


“跳起来打”是衡水老白干王占刚说过的一句话,核心意思是:竞争中,用同价位去面对优秀的品牌和产品会比较费劲,升级价位进行进攻,效率会更高。


2009年,石家庄的老大是板城,老白干在石家庄卖的是淡雅系列,以30元价位的小淡雅为主。而当时的板城,主力产品是80元价位的紫塞明珠(又称“大紫塞”)。


那么,衡水老白干是怎么做的呢?这一年,老白干采用了分品牌战略:通过十八酒坊拔高价位。先是通过蓝宝石(现在的蓝钻)以及后续的提价,让价位逐渐从40-50元提到了70-80元,然后再是年份系列的全面推进,8年、12年、15年、20年……分别布局100、300、400、1000元价位段。甚至还出了衡水老白干1915这种价位比肩茅台的“河北最贵的酒”,一度虎口拔牙,单品过亿。


自2009年起,十八酒坊在石家庄开始连续翻番,于2012年快速突破8亿。而同时期的板城与山庄,还沉迷于大紫塞80元、50元甚至更低价位的业绩之中,还在追求中低档系列产品的全覆盖。等这些山庄、板城反应过来做中高档产品时,十八酒坊早已在石家庄一骑绝尘。再后来,老白干干脆把板城给买了。


今天,行业的趋势是次高端,衡水老白干200元价位段的十八酒坊12年、五星;300元价位段的十八酒坊15年、老白干20年;700元价位段的十八酒坊20年……这些产品,在石家庄、保定、唐山、邢台等主力市场与名酒强势对攻,且在最近的2年中,每年单品业绩翻一番。


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05


看洋河:钟山风雨起苍黄,但在全国市场你大爷还是你大爷


身为百亿单品的海之蓝,在过去十年席卷了全国。但今天,正如我们所看到的那样:海之蓝正在下滑。


然而,洋河却说:“海之蓝是主动下滑”。何解?我们大概可以通过洋河的两个动作来看:


一是全国范围内,洋河从主推天之蓝到主推M3、M6、手工班。省内海、天成熟得比较早,M3、M6启动得也比较早。但在全国范围内,洋河并没有等待天之蓝成熟而去做逐步的价位升级,而是直接拉高,主推梦之蓝M6、带动M3。同时,手工班在全国选择部分市场,进行超高端形象的打造。


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二是在战术上,洋河基于强大的营销体系,导入“营销三化”,继续升级战略体系。


所谓“营销三化”,即是品牌IP化、终端场景化和消费者社群化。


品牌IP化说的是洋河升级了品牌的传播方式,树立了“时代新国酒”的品牌战略,摆明了进军高端的态度。围绕这一品牌战略,洋河从品质上提出了“三老两多一少”去背书手工班酒质;而传播上则通过大型高端活动的赞助(如上合组织青岛峰会、洋河《经典咏流传》的赞助等),继续放大梦之蓝品牌的影响力。而“筑梦大讲堂”则通过自创品牌IP活动来丰富品牌内涵。


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终端场景化指洋河升级了与消费者的沟通方式,在传统渠道基础上,再造新场景:新国酒之夜和公益研究院。新国酒之夜以现场面对面的形式,进行高端品鉴,消费者的品牌和产品体验更为直观。而公益研究院则将沟通的场景延续到了消费者的日常工作与生活——持续推动公益事业发展,持续与品牌实现深度链接。


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最后,消费者社群化讲的是洋河升级了与消费者的链接方式。过往,是简单的供货、买卖关系,而在洋河成立了“梦想汇”、“公益会”等社群之后,每个消费者就有了和品牌相关联的标签,能够实现与消费者更为密切、统一的互动。


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所以,洋河并不怕海之蓝的下滑,甚至是鼓励海之蓝去下滑。因为,海之蓝可以升级为天之蓝,天之蓝又可以升级为M3,洋河要的,就是这个。


其结果是:洋河在海之蓝多区域下滑的情况下,实现了M3、M6的强势增长。目前,以M3、M6为主导的梦系列,已经过百亿。但业绩数字的背后,是洋河更大的战略目标:M3、M6要重建全国的次高端格局,分别成为全国性的价位代表。


结语:


关于产品线升级如何实现,结合以上案例,笔者认为有几个关键点:一是要敢于布局,要有“王侯将相宁有种乎”的自信;二是要有足够的时间长度。国缘为什么在省内有认知、省外没有?省内14年的积累和省外的初来乍到,当然不一样;三是要有不断深入“群众”的渠道战术打法。洋河作为行业营销大师,在“营销三化”的践行上又一次走在了行业前面。


当然,在具体的操作面,还有很多要点和细节,比如控货、价格、酒体、包装等。我们将在以后的文章和10月23日下午两点举办的“中国酒业升级增长战略高峰论坛”上,再做讨论。


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郭辉


盛初战略委员会成员,资深合伙人。


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