在“黄金十年”期间，茅台、五粮液、泸州老窖、郎酒、洋河、汾酒等纷纷步入百亿阵营。在跨越百亿的征程中，泸州老窖践行的“厂商一体化模式”、汾酒开启的“信仰营销体系”和郎酒奉行的“群狼战术”不但加速了企业自身的发展，并被诸多企业学习与效仿。这期间，郎酒集团董事长汪俊林带领郎酒从不足3个亿的销售额跃升至120亿元，洋河也从8000万元实现了200多亿元的快速发展，汾酒也从几个亿做到了100多个亿……特别是郎酒与洋河的成功，更是对“红”与“蓝”的精准品牌定位发挥了关键作用。
而郎酒成就的取得，与其激进的发展策略不无关系。2001年，郎酒集团董事长汪俊林正式入主郎酒集团，成功实现了由国有企业转制为民营企业，郎酒也成为川酒“六朵金花”中最先改制的白酒企业，并随之启动一系列改革，砍掉近百条产品线，裁掉了大量低价品种，将100多个品种压缩到不足20个。2002年，郎酒销售额3个亿，2006年销售额突破10亿元。随后，伴随着“黄金十年”繁荣期的发展，郎酒在酱香领域的名气逐渐提升。
创新模式，为企业发展背书
20世纪末，从口子窖的“盘中盘”、五粮液的“OEM”，到后来的国窖1573、水井坊超高端入市，在营销架构上，白酒企业在不断调整。以五粮液为例，“黄金十年”，或者更早一些时候，五粮液是白酒行业商业模式的创新领导者，其开创的多元化商业模式带来了风靡全国的川酒传奇，2006年度，五粮液股份为推动高端酒品牌市场销售规模，授权华泽集团为五粮液年份酒（10年/15年）全球总代理，开了股份公司授权全球总代先河。
2006年，郎酒在与茅台、五粮液等名酒的激烈竞争中，就是通过营销模式的变革弥补了当时在品牌力上的短板。其在销售公司下设事业部，实行“事业部+大区”的双轨制，进行双重管理，以此实现了对五大事业部和西南、华东、华南、中原、东北、西北六个销售大区以及各城市55个办事处的管理运营网络。使郎酒和商家资源在该地区形成郎酒“品牌第一、销售第一”的优势，当时计划用3至5年时间，在每个地区实现销售3000万元、5000万元、1亿元的业绩，在此基础上，逐步实现公司销售额30亿元、50亿元、100亿元的大突破。
而通过这种“事业部+大区”的模式，也就是“群狼”战术，郎酒在渠道上得以快速扁平化，并有效管控了市场，在打击串货、维护价格体系上起了非常重要的作用，提升了郎酒的品牌力。值得注意的是，当时正处于郎酒规模化发展初期，而“双轨制”的好处就是最大限度发挥大区和事业部在市场上的潜能，大区把各个事业部的产品在区域内进行渠道占领，使得郎酒不同的产品在各个市场各个渠道都有表现，这样能快速占领市场和扩大规模。直接结果就是反映在市场销售上，从2006年到2012年，郎酒业绩从7.5亿跃升到110亿。
双品牌、多品牌战略发挥重要作用
2001～2011年间，是白酒企业机制调整与产品结构提升的十年，“高端延伸”“复苏”成为这十年中白酒业的关健词，双品牌、多品牌战略成为白酒企业普遍实施的品牌战略。全国性品牌中，泸州老窖凭借双品牌策略全面发展，郎酒凭借多产品策略迅速壮大；茅台凭借超强的品牌力，不断突破中国白酒价格的天花板，也为整个行业拓展了发展空间；地方优势白酒企业再次崛起，一是扎根本区域精耕，实现区域为王；二是普遍采取双品牌、多品牌策略。
在当时，我国经济快速发展，综合国力大大增强，社会的主流意识是发展与自信，郎酒在这个背景下，提出了“神采飞扬中国郎”的品牌形象，获得了广泛的认可。在大“郎”品牌的统领下，该公司的各系列产品结构越来越合理。每个事业部、每款产品都有不同的定位，较好地满足了经销商和消费者的需求。同时，郎酒提升科研力度，保证产品的品质，为品牌声量的扩大作坚实的后盾。
2002年改制后，郎酒坚持把品牌维护和发展放在重要位置。首先是坚持“质量第一”的诚信理念，增强郎酒在消费者中的口碑。2003年至2004 年，是郎酒最困难的时期，改制后的很多问题急待处理，但是郎酒仍然要求员工严格按照酿酒的工艺程序继续生产。酱香型酒的生产周期至少需要5年，而郎酒这些年积累下来的酒正是其实现飞跃式发展的基础。
2004年，郎酒的产品结构进行了重大调整，从最初的100多个品种压缩到10多个，并确立了“一树三花”的发展战略，即酱香、兼香、浓香三种香型齐头并进，以达到快速大范围铺货销售。曾有业内人士直言，郎酒品牌过于分散，消费者很难建立明确的认知，反而影响了品牌核心竞争力。因此，郎酒一直在针对其品牌策略进行调整，2006年，实行销售公司统领之下的品牌事业部制。经过多次调整，最终定型为红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒及流通品牌五个品牌事业部。2012年底，郎酒率先实现事业部独立、专业运作，全权管理市场运行。将公司业务分红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通等5大事业部独立运作。
在这一时期，白酒企业纷纷推行新的品牌营销战略，依托行业快速发展的趋势，扩展各自的市场规模。多品牌的战略，使郎酒在市场竞争当中处于优势地位，即便是面对茅台、五粮液、泸州老窖等强势品牌的冲击，仍然拓展出了一条自己的市场之路。
名优白酒提价打开市场增长空间
茅台、五粮液、泸州老窖、汾酒等名优白酒企业在“黄金十年”期间不断提价，进一步提升了高端白酒的价位，空出的价格区间给众多酒企提供了极大的发展空间。从2006年起，茅台开始不断提价，当时被业界称为是“符合行业发展趋势”的神来之笔。五粮液在2006年连涨两次，出厂价涨至368元；泸州老窖出厂价涨至358元；汾酒在2007年对外售价上调15%……
名优白酒企业高端产品价格的提升，不仅给众多白酒企业的次高端产品打开天花板，也为郎酒旗下的“红花郎”提供了极大的发展空间。2008年，茅台价格持续走高，而受通货膨胀的预期和金融危机的影响，同为酱香型的红花郎得到市场的青睐，销量一路攀升。当年，红花郎在贵州市场的销售额还是5000多万，而1年后，红花郎在贵州市场的销售额已猛增到1.15亿元。
2009年，红花郎占到了郎酒集团总销售额的50%，2012年又提升到60%。而身为郎酒集团销售最前沿的办事处机构，由于一开始便将红花郎作为其主攻的销售品牌，也使得其后期集团的各方资源都明显向其倾斜。
2008年，红花郎在费用掌控上，办事处所掌握的资金比例累计达到公司规划投入的50%，而事业部只占25%。另外，还有资料显示，事业部对特殊区域可以实行扁平化管理，但是原属办事处开发的市场，如办事处达到考核要求，则事业部不能单列直管。
郎酒作为一家非上市的白酒企业，从2002年改制以后，在多个方面进行了大刀阔斧的改革，虽然在当时也遇到一系列的困难和挑战，但是面对行业发展的黄金时期，郎酒在汪俊林的主导下抓住了发展的时机，成功建立和稳固了自身的市场份额和消费群体，并在销售额上取得巨大突破，成功破百亿，为郎酒下一步的发展积累了深厚的基础。
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