常建伟、林锋、李明灿给出三剂药方。

文 | 云酒团队

如果说，2017年哪些白酒企业最受关注，那么汾酒、泸州老窖和茅台酱香酒必在榜单上。

汾酒前三季度基本完成全年销售任务。汾酒股份前三季度实现营业收入48.56亿元，同比增长42.8%，归属于上市公司股东净利润8.05亿元，同比增长78.54%。

泸州老窖年内基本实现了良性回归百亿俱乐部的目标。前三季度实现营业收入72.8亿元，同比增长23.03%，实现归属于上市公司股东净利润19.97亿元，同比增长33.11%。有媒体报道称，泸州老窖销售公司截至9月30号，销售回款135亿，因销售公司10月底扎帐，目前预估2017年度销售回款150亿，达到泸州老窖历史最高峰！

茅台酱香酒提前100天完成43亿的销售目标、提前40天完成2.6万吨销量指标。截止12月18日，实现销量近3万吨，同比增长1.2倍；销售额65亿元，同比增长近2倍；利润总额3.7亿元，同比增长12%；上缴税金3.3亿元，同比增长50%；首次实现“量效”双指标完成全年任务，提前实现盈利。

业绩高速增长的背后，离不开常建伟、林锋、李明灿这三个站在市场“背后的男人”。三人从销售部门成长，行事风格迥异，各自的所展现出来的形象不同，却都抓住了行业和企业转型升级的机遇，在所在企业的充分授权之下，准确判断，大胆改革，用不同的“秘方”，让所在企业营销产生了极大的变化。

常建伟“抓牛鼻子”

改革，改革，改革！

如果以军舰来比喻酒企，那么汾酒堪称“超级航母编队”：坐拥汾酒、竹叶青（包括竹叶青、玫瑰汾、白玉汾）等产品集群，历史上更曾是有名的汾老大。站在行业发展新常态，汾酒抓住了国企改革的历史机遇来推动“汾老大”回归——2月23日，汾酒集团董事长李秋喜签订了山西国企国资改革中首个目标考核“军令状”。

在国企改革的框架内，获得集团层面的充分授权之后，常建伟带领销售公司围绕汾酒营销体系开始了一揽子改革，贯彻集团层面的改革要求，抓住了破解汾酒市场问题的“牛鼻子”，彻底激发了“汾老大”营销的活力与斗志，创造了李秋喜肯定的“汾酒速度”。

一个鲜活的案例就是，中国酒业商业精英女性组织的“芳樽会”走进汾酒期间，原本计划稍后上市的玫瑰汾酒新品被提前到“芳樽会”成立大会发布，于是围绕酿造、生产等全链条动起来，保证了按照预期发布，有早到的嘉宾拿到的新品距离其出厂不足一天。会间，围绕玫瑰汾酒的营销，常建伟、竹叶青公司负责人以及运营商也进行了紧密磋商，足见汾酒体制机制提升带来的竞争力。

不仅仅是产品层面，汾酒销售公司还将改革延伸到了人才队伍建设，积极推行职业经理人市场化聘用制度，集体解聘经理层、部门负责人及基层干部职务，重新竞聘上岗。常建伟本身也是汾酒自上而下契约化管理的亲历者。在经营目标考核签订不久，汾酒集团确定常建伟兼任汾酒销售公司法人、书记和执行董事，原汾酒销售公司副总经理李俊担任销售公司总经理，新团队扎下市场，用市场化的方式激活了汾酒销售体系的动力，从大区经理到经销商纷纷主动加压，要求突破2018年销售目标。

为保障人事改革，汾酒销售公司又通过整饬市场作风，查处损害市场秩序和侵害经销商利的行为，以作风这个“软件”支撑组织这个“硬件”，推动从人到作风的全方位改革。目前，汾酒销售公司已经基本形成了“收入能高能低、人员能进能出、领导能上能下”的机制。一个鲜活的案例就是，曾有山西经销商反馈某区域经理“老爷作风”，结果汾酒销售公司连夜开会对其进行调离并且处罚3万绩效。

对于汾酒销售体系来讲，“改革”不仅仅是具体的调整，更是打法的转变。在市场营销方面，汾酒几乎是百米冲刺的速度，注重在区域层面、品牌层面和渠道层面，与更多经销商，甚至外部的跨界资源形成联动。一方面，发挥子公司的自主性、灵活性，提出竹叶青单独上市等一系列目标，同时充分激发业务人员营销活力，另一方面，开启了对存量市场和增量市场的同步提升，以及网络终端、氛围营造等基础硬件的强化升级。汾酒先后走进了俄罗斯、长沙、杭州等国家和城市，在全球范围开启品鉴之旅，在具体市场更是不断加大餐饮终端建设，“清香天下”的氛围不断深入。此外，汾酒对市场费用已经着手推行“史上最严”的管理改革，不再以模式化、一刀切的返点政策体现市场支持，更加强调对市场营销、推广动作的效果评估。

产品是在市场上承载竞争的实体，汾酒的产品结构、价格水平、品种品类方面也不断进行优化。竹叶青的启动成为汾酒区域别其他竞品的最大竞争实力，此外围绕核心大单品青花系列，汾酒砍掉了青花汾酒15年和25年，突出青花汾酒20年、30年的核心地位，同时推出更高价位的青花汾酒50年。通过推动青花汾酒和竹叶青酒走上欧亚经济论坛，推出青花系列“骨子里的中国”新广告，不断提升其市场竞争力。在价格方面，汾酒核心单品的去库存的完成，市场对提价预期形成，汾酒也进行了小步的提价，而最新的“全面停止供货”或揭开汾酒核心单品涨价的开始。

在国企改革框架之下，常建伟的“改革、改革、改革”，从体制机制创新到各项举措的落实,从顶层设计到扎实落地,从产品、人事到具体营销，出色地书写了汾酒供给侧结构性改革的答卷，让汾酒销售“旧貌换新颜”，为汾酒集团的发展积累了加速度势能。

林锋的“艺术”

控货、提价、会战

如果说“淼锋组合”是酒业最能“折腾”的高管团队，相信很多人都深以为然。作为白酒上市公司的高管，刘淼和林锋的曝光度都非常低，但在他们的主政下，泸州老窖积极的市场调整却让人印象深刻。

回顾泸州老窖在2017年的高增长态势，充分证明了控货、提价、会战，“三板斧”战略眼光的作用，体现了其应对市场竞争的“见招拆招”的艺术，。其实，从媒体披露的信息来看，林锋正是一系列有关文件的签字人或者微信群里发出涨价通知的具体负责人。

2017年，自1月份春节前的国窖1573停货开始，2月、3月、7月、9月、10月接连对旗下5大单品进行控货、调价或者采取新政。其中，以国窖1573为例，过去10个月的政策调整已经有足足7次之多。

对于外界来讲，只看到了泸州老窖频繁的停货、调价，却不清楚其战略意图。在控货和调价的背后，“淼锋组合”很少对外解释原因，但结果是国窖1573按照预期市场逐步增长，展示了林锋、林锋团队的智慧。

泸州老窖每一阶段的调整目标并不相同。

1月国窖1573宣布停货，除了物流配送原因之外，春节是白酒的销售旺季，强大的市场需求之下，国窖1573停货推动了市场库存的消化，供求的改善也进一步稳定了国窖1573的价格。

到了2月，市场已经出现稳定之势，此时国窖1573提价，零售价调整为899元，凸显了对标五粮液普五的决心。

3月，国窖1573同时提高出厂价和放开招商，出厂价调整为680元，则在进一步推高和巩固渠道价格的同时，力度抢占超级终端和县级经销商，实现名酒下沉、区域深耕；

7月国窖1573再次停货在白酒消费淡季继续消化库存，同时对计划内、外的价格进行了调整，为旺季价格表现进一步提升做准备；

9月在中秋节来临之前停货，除了产能饱和，同样通过旺季动销来巩固价格和消化库存；

在10月，随着渠道库存水平比较低、经销商和终端积极性高，以口头通知提价，零售价提高到969元/瓶，体现了控货、顺价的有效执行。

最新政策中,国窖1573继续推行年分化定价，2001年的价格已经达到了6990元。

在泸州老窖，形成了“停货调节供求—提价—市场动销稳价”的螺旋循环，是量和价的良性互动。核心大单品的价格则水涨船高，国窖1573在某一阶段享受价格优势带来的市场放量，在另一阶段则通过积极的政策来巩固和提高价格，这也才有了10个月即完成了全年的任务，价格表现好于同类竞品，浓香国酒战略落地生根。

如果说控货、提价是“技术性调整”，那么泸州老窖的“会战”模式就是“淼锋组合”的杀手锏：主动出击市场，从区域与区域联合会战，到五大核心单品联合会战，到区域内部的县区会战，为泸州老窖组建了“联合舰队”，从整体上强化品类的领导地位，梳理产品价格标杆。除此之外，泸州老窖在全国范围举行的“七星盛宴”和生命中的那坛酒，不断深度推进圈层培育，品牌塑造，实现渠道与消费者的双向互动。

仅仅以9月的泸州老窖国窖1573成都会战为例，从7月12日八大战区成立，历时68天，目前已实现国窖1573销售1.75亿，动销38335件的成绩，同期清理了140多家客户，处罚了6家经销商，并将国窖荟程度会员发展到1000人。

显然，“淼锋组合”的“导演”下，控货、提价成为市场调整的“战术导弹”，而“会战”则为其组建了“联合战队”，既让核心大单品国窖1573在高端白酒站稳了脚跟并且向新的品牌高度发起冲击，泸州老窖特曲等大单品则享受了消费升级带来的增长机遇，当下的泸州老窖越来越具有“侵略性”，或许这正是林锋想要达到的战略目标。

李明灿的“法宝”

建网点，做陈列，抓品鉴

对于茅台酱香酒，李明灿是“空降兵”。2016年4月，李明灿出任茅台酱香酒公司董事长、总经理，在2016年的贵州茅台酱香酒市场研讨会上，李保芳特别指出“把李明灿调过来是要茅台酱香酒和茅台酒PK”。

一年多之后，茅台酱香酒交出了令集团满意的答卷，集团高层集体出席庆功会，为其呐喊加油。其实，李明灿刚接手茅台酱香酒的时候“市场并不理想”，可以说他是一个“创业”的角色。

在茅台集团“允许3年亏损”的巨大支持和酱香型白酒的巨大机遇面前，继续“借光”还是自力更生？显然，李明灿为酱香酒选择了后者。出身豪门，但是茅台酱香酒并没有“公主病”，而是“另起炉灶”，在以茅台集团送宝的“九个营销”的核心战略基础上，明确了“建网点，做陈列，抓品鉴”三大工程，打开了横向破壁交融、纵向层层递进的局面。

对于茅台酱香酒来讲，“茅台效应”并非不能蹭，但是带来的是对茅台主品牌的稀释，这必然是茅台高层所不乐见的。与此同时，如果绑定茅台酒进行营销，基于茅台酱香酒与茅台酒的定位、渠道等差异，那么将很难实现市场和品牌的“落地”，在竞争空前激励的中低端领域也缺乏与竞品“拼刺刀”的能力，更不能为茅台酒提供更深层次的支撑。

在李明灿眼中，建网点、做陈列、抓品鉴是有机的整体，“有了网络，就能做陈列，做好陈列，搞品鉴才有足够的意义”，“三大工程”为茅台酱香酒打下了坚实的市场基础，也培育了大量的消费者。

上半年，茅台酱香酒以招商为重点开展网点建设工作，采取大小一起抓的方式：一方面通过茅台酱香酒营销顾问团的社群方式联合了山东新星、河南中瑞国酒、河南副食、北京朝批等20多家大商，用大商快速形成了市场占有率，稳定了市场价格，另一方面在河南、安徽等地开展区域招商，5月11日即完成1000家经销商招商工作，比计划提前一个多月完成。在招商的同时渠道扁平化同步进行，经销网络布局向县乡镇渗透。随着，千商工程布局完成，茅台酱香酒暂停签约，“稀缺资源”特性形成，渠道优化开始。

在“织网”的同时，茅台酱香酒在市场中看到了竞品对于陈列的优势。于是，茅台酱香酒向地产强势品牌学习，依托核心烟酒店进行陈列，以点带面，全面推进陈列工作，营造终端氛围。

通过“织网”和“刷屏”，茅台酱香酒的知名度和美誉度大大提升，那么如何让消费者了解和喜欢酱香酒呢？于是，品鉴作为2017年核心发力重点开始同步进行，“茅台酱香 万家共享”茅台酱香酒全国品鉴活动的推进，甚至开进了浓香型白酒的大本营四川，同时在北京、贵阳、郑州等核心市场以及各级区域市场的品鉴同步开始。此外，中国红茅台迎宾酒新品上市之后，河南、新疆、重庆等地相继召开。

于是，经销商和消费者既看到、体验了高大上的“大品鉴”活动，也参加了大量的大众消费餐馆的“小品鉴”。对于当前的茅台酱香酒来讲，“月月有品鉴”的格局已经形成，如此高频次的品鉴会极大的带动了市场氛围，品鉴活动的落地一方面由专家普及了酱酒文化，提升了市场容量，另一方面则让消费者体验了酱酒，培养了消费领袖，也让经销商看到了茅台酱香酒做市场的决心与实力。

在李明灿的带领下，茅台酱香酒巧妙的从“建网点、做陈列、抓品鉴”开始，用短短一年多时间，走过了很多过去没后走过的路，单一工程的实施为拓展了市场，三个工程的联通则层层递进确保了市场的落地。可以预测，随着“建网点”的初步完成，相信未来“做陈列、抓品鉴”将以更大的频率进行，而后续的产品、市场策略也将发生进一步的升级。

面对名酒引领行业复兴的新常态，一线名酒的市场竞争才刚刚拉开帷幕。无论是常建伟的“改革、改革、改革”还是林锋的“控货、提价、会战”，亦或是李明灿的“建网点，做陈列，抓品鉴”，都是在企业发展的破与立之间，以创新改革为白酒行业新十年创造创造了新的“实践”。

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