文 | WBO蔡梦藜

随着葡萄酒行业的利润下滑，不少曾经高举高打的“行业老司机”，也随市场而调整，对曾经庞大组织机构进行了调整，精简了全国各地的办事处，有的甚至直接取消掉销售岗位。

他们是如何思考的？这些调整又带来了哪些变化？WBO对这些案例也进行了采访。

撤销大区一级，只留一线销售岗位

法国百特酒业集团公司去年底即开始对中国地区的销售团队进行了扁平化运作。

“以前，百特销售团队的组织架构为总公司-大区-省，每一个大区会负责管辖3-4个省级公司。从去年底开始，我们撤销了大区这一层级。组织架构改变为总公司-省。省级公司直接面对总公司，面对下游也直面各个市县乡镇的客户，渠道更为扁平化。”据百特集团品牌负责人高炜向WBO透露。

这样的改变带来了怎样的成效？据高炜介绍：如此调整带来的成效主要是人员的精简。

“通过此次调整，我们精简了1/3的人员。精简了人员后，首先运营成本肯定是降了。其次，人员精简，工作总量并没减少，大家的工作量能饱满了，业务人员的收入与销量关系也更密切了。提成因此更高，员工积极性也更好了。”高炜介绍到。

与员工形成合伙制，监管变为服务

福建贺兰山思域酒业销售有限公司近年来也做了不少销售团队扁平化的改革。据该公司总经理林忠向WBO介绍：“传统的销售管理模式，是人员有固定底薪与一定激励机制，公司去监控销售团队。而现在我们公司所采用的是合伙人制度，企业只管控价格，根据销售人员卖出去的产品进行返点。有的地方员工和团队还自行成立公司，总公司与他形成B2B的关系。我们有价格丰富的产品，加价率很低的出到合伙人手中，有的客户做的比较大，还可以在总公司进行贴牌做自有品牌。”林忠认为合伙人制度拥有更高的返点。比如在法国进口某一款酒需要1欧元，总公司也可以1欧元给到分公司，总公司获得国外返还的佣金后会将一部分佣金给到分公司。

谈到这样做的成效，林忠指出：第一，原来公司有几百号人，管理起来层级很多，有总监，省区经理，不够扁平化不说，费用开支也不可控。但现在的制度，一个人带一个团队，人力资源由合伙人自己来管控。总公司只要做好后盾，产品供应。

“更关键的是，以前的制度下，人员是执行企业的战略方针，有很强的打工心态，现在则是创业心态，他们会更灵活、自主去处理工作。而且更加主动。我们以前是管理，现在也是服务。销售人员其实还是履行以往的工作。但角色的变化，让很多事务变得更为高效。”林忠说道。

公司内部实行阿米巴化

老牌进口葡萄酒运营商德龙宝真在公司内部实行了阿米巴化，各个事业部职工出资成为各自部门的股东，拥有分红权。这样做的结果是公司整体效率变高，费用下降。“过去公司招聘一个新人大家都不反对，现在不行了，事业部的员工不愿多招人（增加费用），一个人干了以前两个人的活儿。”德龙宝真酒业总经理潘智海告诉WBO。

的确，在目前的大环境下，这些老牌葡萄酒酒业公司的探索，说不定也能收获奇效。（本文由WBO原创并独家首发）