伊力特的挑战到底多“严峻”？

文 | 云酒团队

“英雄本色”的伊力特酒，如今颇有些“英雄迟暮”之感。

这或许可从不久前伊力特披露的2019半年报中窥见一二。半年报显示，上半年伊力特实现营业收入9.4亿元，较上年同期减少5.72%；实现营业利润2.74亿元，较上年同期减少12.20%；实现净利2.02亿元，较上年同期减少6.38%。

在行业热度不减的同时，业绩反而出现下滑，体会着行业深度分化“阵痛”的伊力特怎么了？

“老英雄”交棒，伊力特：“销售面临着挑战严峻”

在伊力特发展的过程中，一个不能忽略的人物就是前任董事长徐勇辉。

1994年，徐勇辉出任厂长。通过在企业内部推行《企业改革实施管理办法》，以及产业结构调整、全面质量管理等方式，形成了权威、精干、高效的运营机制，伊力特生产经营由此走上高速发展的快车道。

5年后，国家作出西部大开发的战略决策，思维超前的徐勇辉早已经看到了伊力特上市的机会。“两年间回家不到一个月”，这样的努力最终让企业于1999年成功上市，成为白酒行业较早一批上市的公司之一。

“沿陇海线宽带推进，向两翼扩张”，在加速布局资本市场的同时，徐勇辉还确立了新的市场销售战略，与浙江商源集团的战略合作，也让人津津乐道。“伊力特风”一度风靡全国。不断推进的业务多元化，更让伊力特成为全国知名品牌。

2016年，徐勇辉因达到法定退休年龄辞职，董事长由党委书记陈智接任。

陈智接棒之后对伊力特做出了系列调整，一度保持不错的增速。但到2019年上半年却出现营收、净利润下滑的局面。伊力特在公告中也坦言，“公司上半年销售面临着严峻挑战”。

伊力特的挑战到底多“严峻”？

从多个数据来看，伊力特“公司上半年销售面临着严峻挑战”所言非虚。

根据19家白酒上市公司半年报，伊力特是仅有的三家营收出现负增长的企业之一，也是仅有的四家净利润出现负增长的企业之一。从业绩绝对值来看，其营收在19家白酒上市公司中，倒数第六。

如果回溯5年前，即便是业绩普遍不佳的2014年，伊力特营收、净利润降幅仍能保持较低水平，业绩抗压力能够向一线白酒企业看齐。

而参照其他白酒企业，伊力特业绩下滑则显得更加明显。2014年，伊力特营收约为水井坊的4.47倍，如今水井坊半年营收已是伊力特的1.8倍。

从伊力特自身来看，2019上半年的营收下滑，是自2015年一季度以来首次出现负增长，增速直接从2018年同期20.38%“断崖式”下滑至-5.72%。其中，二季度下跌尤其明显，营收、净利润较2018年同期分别下降11.9%、44.21%左右，经营情况堪比2014年的行业低谷期。

资本市场也对伊力特的业绩态度冷淡，股价自2018年初达到最高值后即一路下挫，在公司频频回购的情况下，股价提振效果依然不佳，公司非公开发行可交换公司债券甚至不得不三次调低转股价。

从目前来看，伊力特此前规划的“十三五末”营收突破30亿元存在较大变数。根据2018年年报，伊力特两个生产基地的设计产能达到4万吨，目前实际产能不足64.3%，发展的“英雄迟暮”之态，让人不胜唏嘘。

茅台关注的那个“基本盘”，怎么样了？

然而，伊力特曾经可谓是省内高占有率的市场表率。

2013年，茅台集团高层赴新疆考察市场，并走进伊力特参观交流，与伊力特高层共同探讨如何提高中国白酒品质与质量。伊力特对疆内市场的成熟运作，成为此次会谈中重要的话题。

如今，伊力特省内市场却出现基本盘不稳的情况。

数据显示，2019年上半年，伊力特疆内销售不到7亿元，与去年同期7.25亿元相比，下滑3.73%。根据2018年年报，伊力特全国只有53家，其中疆内45家，一年仅增加了5个经销商。以45个经销商服务全自治区68个县、24个县级市、13个市辖区，市场布局略显单薄。

而在六年前，能够引起“老大哥”茅台的注意，伊力特疆内市场自然有其独特之处。

“伊力王”酒刚上市时，作为伊力特的经销商之一，上海卓君酒类贸易中心公司董事长冯绍君自己掏钱在乌鲁木齐打了40多个广告，一个广告牌的价格甚至达到40万元，如此大手笔，让“伊力王”迅速红。而他的另外一个事迹，是在开发新品时不惜砸碎价值700多万元的酒瓶，只为了做出“完美”的伊力王酒。

深度绑定经销商是伊力特独特的经验，但也制约着深耕终端时代的伊力特的发展。据伊力特年报显示，公司前五名客户占比在2016年、2017年、2018年分比为80%、77%、68.42%，但仍保持较高水平。

对于大商，酒企往往很难与其博弈。可以说，“大商”成就了伊力特，也制约着伊力特。

伊力特另一款超级单品“伊力老窖”，价格仅百元，销售规模却达10亿元，占据公司业绩近半壁江山。

有经销商则透露，由于近年来伊力特的产品开发战略，有经销商开发产品回流新疆市场，对“伊力老窖”等核心产品也产生了一定的市场冲击。冲击伊力特的还有疆内大大小小的竞品，伊力特推出新品之后，不少地方小酒厂打擦边球蹭热度，也产生了不良市场影响。

“商源模式”20年，伊力特省外战略依然“开拓中”

在省外市场的拓展中，伊力特跨越数千公里直奔东部沿海，与浙江商源的战略合作，曾经让行业奉为经典。

1998年，一向倡导“共好”理念的朱跃明，偶然同一位熟悉新疆的老乡聊起伊力特酒，交流中朱跃明意识到这是一个机会，决定将伊力特酒引入浙江。

根据朱跃明回忆，他敲开徐勇辉的办公室之后开门见山，要求获得伊力特品牌的代理权，并定下了一个很可观的销售任务。

徐勇辉早已经有拓展全国市场的考量。上世纪90年代起，伊力特曾多次在西安等疆外市场的核心城市召开经销商大会，以沿着陇海线推介、进入全国新疆菜饭店销售等方式“攻城拔寨”。

但即便如此，能够把代理权交给朱跃明，开拓数千公里外的浙江市场，亦可见当时徐勇辉的眼光。

务实的朱跃明兑现了自己的承诺，在彼时其他省份品牌强势进攻杭州市场的情况下，商源通过免费送酒等方式进行铺货，并买断终端走进市场，通过“三三三法则”创新利润分配，激活市场潜力，取得不错出成绩。

实际上，在此过程中，徐勇辉以及伊力特，也给商源在前线开疆拓土提供了有力支持。

在疆内市场，伊力特原先几乎不生产40度以下的产品，但为了配合商源开发以低度酒消费为主的浙江市场，公司特别开发了40度以下的产品交给商源运作，同时要求其他买断产品不得到浙江销售。即使后来商源代理其他白酒品牌销售，伊力特同样给予了理解。

一次，伊力特酒曾经出现过一次包装质量问题，影响批次较多。考虑到商源主要将其布局到意见领袖常去消费的酒店渠道，如不及时处理，后果将会变得更加严重。徐勇辉决定，没有在杭州销毁产品，而是把酒全部拉回厂里现场砸掉，给生产部门敲响警钟。

彼时，徐勇辉对内要求“24小时内必须让商源的人（带着处理结果）返回”，以此敦促厂里及时解为商源决遇到的市场问题。“我经常和销售人员讲，商源在市场一线，对商源提出的要求要尽量满足，实在满足不了，就把困难说给他们。”徐勇辉曾表示。

而另一项见诸报端的细节，则是双方“英雄惜英雄”。“凡是商源有活动，徐勇辉无论多忙都会亲自出席，而朱跃明总是会细心地为徐勇辉准备最喜欢的茶”，两人可谓是“亲如一家的兄弟”。

不过，在与商源合作20年后，伊力特也并没有再复制出更多的“商源模式”。

对于伊力特来讲，全国仅有的8家经销商，难以支撑全国化战略。数据显示，伊力特上半年疆外销售约为2.32亿元，与2018年上半年2.1亿元相比，增幅在10%左右，但也仅占26%左右，多年来高喊的“走出去”目标远未实现。

与伊力特砸碎白酒类似，在中国制造领域，海尔集团的张瑞敏1985年砸冰箱、2015年“砸组织”的举动同样轰动商界。“两砸”成就了海尔穿越产业周期，不断创造辉煌。

而对于后任掌舵者陈智来讲，在“老英雄”砸过产品之后，接下来如何通过营销、品牌、组织等系列创新，成为考验这位“新英雄”的一道必答题。

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