五年重塑“两个汾酒”，李秋喜为汾酒找到了什么新赛道？

文 | 云酒团队

汾酒迈入了一条新赛道。

12月11日晚间，山西汾酒发布公告称，经第八届董事会第一次会议投票通过，选举李秋喜为公司第八届董事会董事长，谭忠豹为公司第八届董事会副董事长；刘卫华为公司第八届董事会副董事长；简易为公司第八届董事会副董事长。

同时，经李秋喜提名，聘任谭忠豹为公司总经理，聘任王涛为公司董事会秘书；经谭忠豹提名，聘任常建伟、李俊为公司副总经理，李成刚、杨翔为公司总经理助理，上述人员任期与第八届董事会任期一致。

此前，11月25日，山西汾酒一次性发布19份公告，披露收购多项汾酒集团及其旗下部分酒业公司股权、资产及土地使用权，汾酒集团构成同业竞争的酒类资产悉数被上市公司收购。如今，伴随着山西汾酒新一届领导班子平稳更替，汾酒集团距离整体上市目标实现已经近在咫尺。

从2014到2019，汾酒集团的“上市路径”

经历了2012年的行业“急刹车”与2013年的深度调整，2014年，白酒行业的变革更加剧烈，行业发展正式步入总量放缓、竞争加剧、利润下降的“新常态”时期。

而彼时的汾酒，也正面临着“内忧外患”。

外部市场大环境的变化，直接拉低了汾酒的“上升曲线”。2014年，汾酒全年实现营收39.16亿元，同比下降35.67%；在企业内部，众多高管职务也做了调整，彼时颇受行业关注的是李秋喜辞任股份公司董事长及董事职务。一时间，“内部争斗”“业绩压力”的质疑之声也笼罩在汾酒周围，重压与责任裹挟而来。

殊不知，彼时的汾酒已经开始蓄势加速。

辞去股份公司董事长职务后第三天，李秋喜就来到了上海，就上海汾酒销售公司混合所有制试点推进情况进行调研，其推进的混改工程也由此开始。

在2015年经销商大会上，李秋喜提出了三个观点：第一，白酒市场不是“复苏”，而是“适应”；第二，白酒行业最迫切的问题不是“增长”而是“转型”；第三，白酒行业在转型的同时必须进行升级。

基于此，李秋喜着手推进汾酒营销工作的升级，通过全国大单品打造、网络与地面终端协同、投入费效比提升、营销体系信息化、营销机制创新突破、团队现代营销思维强化、传播内容与渠道升级等推进汾酒的市场开拓。

也是从2015年开始，随着一系列调整举措落地，山西汾酒业绩开始反弹，当年实现营收41.29亿元，同比增长5.44%；净利润5.21亿元，同比猛增46.45%。

辩证来看，李秋喜的“以退为进”，其实是站在集团层面和宏观立场来思考汾酒的未来路径，要打破国企既有的“条条框框”，既需要雷霆手段，也需要以身作则。这也恰恰凸显了李秋喜在汾酒集团层面推进混合所有制改革、按照现代企业管理要求理顺法人治理结构的决心。

汾酒集团内部的混改推进两年后，山西国企国资改革的发令枪终于打响了，汾酒的改革也迎来了新的机遇期，于是就有了后来汾酒2017-2019的“三年军令状”，有了“汾酒速度”，有了“全国样板”。

而在混改进程中，引入华润无疑具有着里程碑式的意义。在此次选举产生的山西汾酒新一届董事会成员中，共计由10名董事和7名独立董事构成，均由汾酒集团和华润提名，其中公司战略股东方华润方面共计提名2名董事和1名独立董事，其余均由汾酒集团提名。华润创业“掌门人”简易代表华润系出任公司副董事长，华润雪花啤酒（中国）投资总经理侯孝海当选董事，也为未来双方的深化合作奠定了新的基础。

回顾这段“职务调整”，一方面是李秋喜在带头“规范”上市公司的运作流程与管理，确保上市公司的独立性；另一方面，由人员调整带来的股份公司“市场新政”也得以有效实施，汾酒在适应新常态下先于竞争企业而业绩回暖。

其实，早在2015年，汾酒集团内部就已启动混改试点，正是这种前瞻性的眼光，让汾酒把握住了机遇，率先成为山西国企改革的“排头兵”。

“回头来看，从中央到山西对国资国企改革的高度重视和运筹帷幄，为汾酒改革发展提供了历史性机遇，从宏观层面增强了我们改革必胜的信心和决心。”李秋喜说。

五年，重塑了“两个汾酒”

五年后，李秋喜再度“回归”，是要再画一个更大的圆。

从股份公司层面看，2014年，汾酒的营收不到40亿，2018年，这一数字变成了93.82亿元，2019年，预计会到120亿。单从营收数据看，山西汾酒的营收是五年前的三倍。

纵向对比来看，2018年，在19家白酒上市公司中，汾酒跑出了最快增速，以全年营收47.48%的增幅领跑整个行业。

根据李秋喜与山西省国资委签订的“军令状”三年任期经营业绩目标考核责任书来衡量，2019年，汾酒集团酒类收入要达到103.74亿元，酒类利润总额达到16.38亿元。且实现在行业中地位不低于第七名、完成汾酒集团整体上市、国有资本保值增值率107.6%等目标。

如今，距离“三年大考”还有19天，其中多数考核目标，汾酒集团已经超额完成：国有资本保值增值率目标，在2017年底以108.97%提前超额完成；“行业中地位不低于第七名”的目标，也于2018年以“行业第六”的成绩提前实现。

根据山西汾酒2019年三季度报，公司前三季度实现营收91.27亿元，实现净利润16.96亿元，已锁定年度目标。

在李秋喜看来，汾酒正在与时间赛跑，“争的不仅是规模上的一个数字，更是一个体系的完全蜕变、一个组织的全面复兴。”

而从五年汾酒的变化来看，这种组织的复兴正在逐渐呈现，其标志就是“两个汾酒”的广为人知。

一个是“改革汾酒”。

汾酒的三年深度改革就是在为组织的全面复兴铺路。谭忠豹在总结汾酒的改革路径时表示，

一是系统构建了汾酒改革的顶层设计；

二是在体制方面引入华润创业成为战略投资者，有效优化上市公司的股权结构，同时力推主业整体上市，真正建立符合现代企业制度管理的管理体系；

三是抓住契约化管理的改革“牛鼻子”，以汾酒销售公司作为试点系统化授权，采用组阁制聘用、市场化选聘职业经理人和模拟职业经理人的办法，使销售公司获得足够自主权，大大激发了活力。

在刚刚举行的“汾酒·竹叶青长三角珠三角重点市场营销工作推进会”上，汾酒集团已经成立了加快拓展长江以南核心市场领导组，并由谭忠豹出任组长。“未来，汾酒应该在改革积聚的发展势能下，继续加速开拓长江以南市场，‘集小胜为大胜’”，谭忠豹表示。

常建伟也曾表示，“汾酒今后的改革力度只会越来越强、开放大门只会越开越大。”

“我们通过改革取得了扩大销售规模、进一步聚焦主业、提升品牌影响力、职工收入提高等一系列实践成果，而这些改革成果又进一步增强了汾酒人深化改革的决心和勇气。”汾酒集团董事长助理、汾酒厂股份公司副总经理、汾酒销售公司总经理李俊这样说。

汾酒开启深化改革之路，是在重要的历史节点上，把握住了“不容错失”的历史机遇。汾酒人用三年时间，证明了改革就是汾酒解决发展瓶颈的关键一招，改革就是汾酒实现复兴的必由之路。

另一个是“文化汾酒”。

今年3月，李秋喜发表署名文章——《关于百年来“文化汾酒”建设的回顾与思考》，指出白酒在品质过硬的基础上，文化应该成为白酒企业的核心力量。而中国白酒产业，则应该着手构建统一的产业文化，形成统一的产业愿景、产业哲学、产业核心价值观和产业精神，这是中国白酒产业抱团出海的核心力量。

2017年，汾酒的国企改革作为试点样本，成为整个山西省也是整个酒行业的“改革样本”，这次汾酒开启的“文化引领”又将成为一种新的“试点力量”。

从“改革汾酒”到“文化汾酒”，凸显的是汾酒作为行业引领者的使命和担当，是汾酒特质的一脉相承，更是汾酒全面复兴的本色展示。

汾酒的新赛道

随着汾酒集团上市之后，汾酒发展进入“长期目标”新阶段。

2017年汾酒集团第一次党代会上，汾酒提出的“11936”中长期发展战略，明确了“真正实现汾酒的全面复兴”的总体目标。如今，汾酒复兴战略研讨会的举办，已经显示出汾酒在三年任期经营业绩目标考核完成之后将顺势切换到中长期赛道。

李秋喜说，“接下来，将是我们抢抓机遇，奋进作为的发展新周期，是我们加快实现汾酒全面复兴的历史新阶段。”

面临新形势，李秋喜也提出了要在汾酒全面复兴的发展道路上，打赢三场战役。

一是改革攻坚战。

汾酒要按照复兴战略，继续深化推进改革，科学布局，大胆迈入深水区，攻坚克难，要进一步解放思想、更新观念，使汾酒始终保持强大、旺盛的发展动力与活力。

二是发展突击战。

在加强巩固省内市场、北方市场的基础上，大力开拓全国市场、南方市场，并在国际市场尽快取得实质性突破，提升人才队伍质量，提升科技水平，努力提高汾酒品质的科技附加值，以科学创新打赢品质竞争战。

三是价值保卫战。

实现汾酒品质价值、文化价值、市场价值、社会价值、物质价值、精神价值的全面复兴与领先。

2021到2030，是汾酒的长期战略阶段，汾酒的战略目标是引领中国酒魂时代，走出一条跨文化的国内、国际市场信仰营销之路。而具体到品牌层面，汾酒要成为世界“第一文化名酒”，竹叶青酒成为世界“第一养生名酒”，杏花村酒成为最受大众喜欢的“第一民酒”。

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