花冠已经从“打基础”进入到“做高度”的全新发展阶段。
文｜云酒团队
一间小屋、一条破沙发、一张四条腿还打晃的木桌……日前，花冠集团董事长刘念波在接受云酒头条专访时与老朋友云头条段总一起回忆起16年前，在第一届花冠“九九”储酒文化节第一次见面时的情形，“那时还在老厂区，花冠刚刚完成‘卧薪尝胆、苦干三年’攻坚期，走出低谷”。
如今的花冠早已从20年前菏泽巨野的一家县级酒厂发展成了鲁酒的领军企业，厂区也早已不复彼时的简陋与凋敝。投资4.8亿元，占地800亩的新厂区在2009年就已正式投产运营，花冠也随之一跃成为山东省最大的粮酒生产、储存基地。
1997年“鲁酒危机”以后，改制后的花冠全程经历了“鲁酒动荡期”；2012年后，中国白酒行业又曾一度陷入低谷，进行了“深度转型和调整”……十余年来，无论外部环境怎么样变化，花冠却一直呈现出“稳中高升”的勃勃生机局面，创造了鲁酒阵营的“花冠现象”。
面对行业愈加凸显的高端化趋势、全国名酒在山东市场的“白刃战”等各类因素共同作用下的鲁酒全新的发展形势，花冠在谋变。2017年来，从第16届储酒节花冠新战略的“排头兵”——鲁雅香面市，到花冠集团60周年启幕礼发布《2018-2020花冠绽放计划》，花冠的选择是：彻底打破旧格局，重新建立新秩序。
全新的花冠来了
熟悉刘念波的人都知道，关于竞争，他一直以来都有一个观点：搞清楚你的竞争对手是谁。这个理论在花冠不同的发展阶段都起着至关重要的作用。
在花冠集团成立20年，花冠酿酒建厂60年里，中国酒业的市场环境无时无刻不在发生着变化，而花冠应对变化的方式就是坚持这一竞争理论不变。在刘念波看来，迄今为止，花冠共经历了三个阶段的发展：
一是1999至2003年，由于人力、财力、生产基础薄弱，市场仅局限在巨野县之内，也恰恰是这几年实现了集团的原始积累；
二是从2003年至2008年，花冠进入资本运营阶段，先后并购了御思香、曹州老窖、江苏大风歌等酒企，力挫菏泽当地企业，最终占据了菏泽市场；
三是2009年至今，花冠进入做大做强白酒主业阶段，走出菏泽，走向山东，逐渐在山东市场的竞争中占据了重要地位。
2017年年底，在制定《2018-2020花冠绽放计划》之时，花冠提出了一个命题就是“要不要把名酒纳入到花冠集团白酒板块竞争的框架里面”，但讨论到最后，大家发现，“无论是主动还是被动，承认还是不承认，名酒企业已经主动走进了我们的竞争框架之中……而一旦认识到了这个问题，整个集团的战略框架就都要开始调整。”
“竞争的时候，直接面对的是产品”，因此，花冠集团在推出战略新品“鲁雅香”之后采取了从产品倒推战略的方法，重新调整了产品背后包括组织机构、生产技术、营销策略、推广规划等在内的所有内容。
首先是组织机构的调整。2017年花冠成立了冠群芳、花之冠、国花庄三大营销公司，并将其从集团独立出来，从策略制定到供应服务再到财务核算全部实现独立运营。在此基础上，2018年1月26日成立鲁雅香事业部，独立负责鲁雅香运营事宜。
刘念波解释称，“虽然冠群芳的品牌运作非常成功，但是能不能承担未来，无法洞察，因为外部环境变化太快”，因此，目前对于冠群芳的规划，就像“旧城改造”，只是进行局部的创新与持续改进，还是支持原来的营销逻辑；而相比之下，对于花之冠的打造就像是“新城区建设”，“怎么设计、怎么建设，完全发挥创新引领作用”。此外，两种营销战略逻辑互补，也可以共同推进集团的战略实施。
其次是技术层面的革新。刘念波认为，产品高端化的过程中首先要解决的是生产工艺问题，据悉，花冠从2014年起就已经在着手对整个生产工艺进行调整。
第三是供应系统的调整。刘念波介绍，从生产到营销涉及到的所有供应服务，都已经向“针对高端消费群体、有利于高端市场竞争”的方向做出了调整。
在新的竞争时期，“打造全新供应链系统，花冠要做的就是实现从外部供应、内部工艺、技术的调整到整个营销战略的系统性改造，如果只是供应链某一个链接的单一调整，还是很难参与到未来竞争中去”，刘念波说。
而“鲁雅香”便是花冠上述战略思路的集中体现。刘念波认为，要解决如何面对高端市场竞争的问题，要明白两个问题，一是白酒竞争的核心是品类的竞争；二是省酒和全国名酒竞争分时间（历史文化）和空间（地域）两个维度，“品牌就是时间和空间的交汇点。”
因为历史原因，省酒难以在时间维度上和名酒竞争，最大的胜算便是把握住空间维度，主打与其它地域情感文化相异的地域情感文化经济。而品类创新与空间维度的结合便造就了独一无二的“鲁雅香”。
这一次，“鲁酒振兴”不一样
刘念波对云酒头条（微信号：云酒头条）表示，此次花冠彻底由内而外的调整建立在两个前提之下，一是消费升级下的行业高端化趋势，二是全国名酒夹击下的“鲁酒振兴”。
国家统计局数据显示，2017年全国规模以上白酒企业1593家，完成酿酒总产量1198.06万千升、销售收入5654.42亿元、实现利润总额1028.48亿元，与去年同期相比，分别下降160.30万千升、下降471.32亿元、增长231.33亿元。对此，刘念波表示，“从数据可以看出八项规定的深度调整结果已经显现，而随着消费升级、消费层次上升，行业单体盈利能力增强”。
6月13日，山东省经济和信息化委下发《关于加快培育白酒骨干企业和知名品牌的指导意见》通知，提出“到2020年，培育一批全国知名的白酒骨干龙头企业，打造一批具有国内影响力的知名企业，提升一批具有区域影响力的优秀品牌企业”，并针对该目标，就大力培育白酒骨干企业、加快培植白酒知名品牌，推出“一揽子”扶持计划，至此“鲁酒振兴”终于落下实锤。
但在刘念波的眼里，这一次的“鲁酒振兴”却大不一样。据刘念波介绍，从2016年开始至今，山东市场主流消费价格带已上提至百元以上，但一向聚焦60-100元价格带布局，以避开与全国名酒直接竞争的鲁酒企业，在价格带上升、名酒企业下沉的今天开始面临着前所未有的生存危机，“如果说此前是媒体、政府层面提倡的‘鲁酒振兴’，那么这一次，则是鲁酒企业在意识到危机之后自发主动地寻求‘振兴’”。
鲁酒企业已经基本从90年代断崖式滑坡中恢复的事实也为“鲁酒振兴”提供了可能。20年来，鲁酒企业一直致力于扩大规模、培育人才以及全力占据根据地市场等工作以解决“历史遗留问题”，到如今已基本完成修复工作。基础具备的前提下，再加上企业层面的自发性、政府层面的支持，刘念波认为，“这一次的‘鲁酒振兴’，更具有实践意义。”
同样，花冠也在十年来的“黑马生涯”中完成了从小到大的积累过程，而在新形势下，对战略、组织、产品等三个层次的创新，也意味着花冠已经从“打基础”进入到“做高度”的全新发展阶段。
今年初，“高端鲁酒战略发展联盟”成立，这是继川酒实现战略联合之后，第二个省级白酒板块的联盟组织。作为首届轮值主席，花冠将为振兴鲁酒贡献力量。
“鲁雅香”给鲁酒振兴哪些启示？
“品类创新、产业整合、产品升级”，综合而言，这就是再次站在十字路口的花冠选择的创新路径，“鲁雅香”则是这一战略思路的具现，承载着花冠探索全新模式的重要使命。可以说放眼鲁酒，甚至是全国范围内的省酒企业，花冠走在了前列，而面对集体“鲁酒雄起”的雄心壮志，“鲁雅香”之路又能为鲁酒企业带来哪些启示？
据花冠集团副总经理、花之冠销售公司总经理安申岭介绍，对于鲁雅香，无论是在品牌、产品还是市场方面都采取了“堵后路”式的运营模式，“只有一款产品、只做两个市场”。
在此基础上，花冠制订了鲁雅香的“三年品牌规划”与”三年市场规划”：
计划在2018年聚焦全部资源做大“鲁雅香”598元的轴心产品，拿下菏泽、济南两个重点市场；
2019年以“鲁雅香”为“核燃料”助推花之冠品牌“升空”，从菏泽、济南向周边辐射，带动整个山东市场；
2020年继续强化花之冠品牌，利用山东市场再向江苏、河南、河北等区域辐射，继而实现全国化。
而在“三年规划”中，花冠将利用“鲁雅香”形成的品牌势能，不断推高产品结构，实现产品价格从598元到近千元的进阶。同时，在高端化的过程中，花冠将“体验”作为成功的“心经”，从鲁雅润宴到鲁雅包房再到雅士俱乐部，建立起了一整套循序渐进的重度消费者培育系统。
据安申岭介绍，花冠集团全力支持鲁雅香事业部，刘念波的态度概括为三句话就是“不评判”、“不争论”、“对的是对的，错的也是对的”。
有意思的是，在采访的最后，安申岭向云酒头条（微信号：云酒头条）特别介绍了刘念波的管理思想：
在素质、素养上，要做到三个必须：必须坚持艰苦创业、身体力行的作风、必须走在行业的前列；必须做员工与客户的主心骨；
在态度上，要做到四个负责：对任务目标负责、对员工完成任务所需的工具与策略负责、对员工的收入负责、对员工的职业生涯负责；
在行动上，要做到三个坚持：坚持根据地思维、坚持风险识别与控制思维、坚持攻坚战思维。
但最重要的也是最本质的，刘念波提出要花冠集团重新定义“以人为本和顾客价值”。在采访的过程中，他也一再强调，白酒行业最大的不变就是消费者一直是在成长，能不能跟得上消费者的成长和变化，直接决定着企业的生死存亡。
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