无论是代理还是消费者，大家都应该去重视存量市场而不是增量的部分。

文 | 郭俊峰

“这是我写的第 1129篇原创文章”

去年，一直给我剪头的那个理发师回去创业了。理由是，孩子在老家，想回去多陪陪孩子。再就是自己创业的话，收入可能会更好一点。但昨天剪头的时候，发现他又回来了。

他说，老家芜湖的消费并不低，某些领域甚至不比上海差多少。但老家赚钱的机会并不会比上海多。换句话说，支出没有太大的差异，但收入的差异却是很大的。

他自己开店，洗头、剪头、卫生等所有的活儿都是自己做，每天搞得特别辛苦。虽然非常的努力和辛苦，但结果并没有达到自己的期望值。索性就干脆不干了，继续来上海打工好了。

自己创业，一个月一万多的收入，和上海打工的收入也差不多少。但打工会简单很多，只是剪头就好了，其他事务由团队成员完成。轻松的同时，也能很好地提升自己的技能。

你还独自在搏？

社会分工会越来越细，个体依托一个平台，贡献自己的优势或技能。通过分工协作来提升平台的效率，让平台有机会服务更多的客户。进而实现平台和个体的价值最大化。

这个理发师的案例特别有意思，跟我最近研究社交新零售的情况很像。社交新零售团队和品牌商也都在进行合并，大家一起共享供应链，一起共享代理商，形成一个利益共同体。

最近谈了几个社交新零售的品牌商，他们有团队、有产品，想要跟贝因美合作。这在之前是根本不可能的事情，但今天为什么会有？本质是因为大家难以“活”下去了。

服务消费者，看深度和宽度

过去，流量特别便宜，“忽悠”代理和客户都比较容易。但今天不行了，没有人愿意相信你。所以，无论是代理还是消费者，大家都应该去重视存量市场而不是增量的部分。

存量如何做？让代理赚到钱，这是唯一的出路。如何让代理赚到钱？协助代理服务好消费者，做消费者的深度和宽度。

第一个方向是做有粘性、能赚钱的产品。粘性产品的标准是：刚需、高频、普遍性。比如奶粉、白酒这些产品，只要搞定几个、十几个客户就好，客户的复购就能够让代理赚到钱。

再比如纸尿裤，也符合上面讲到的特性，但纸尿裤这个品类客户忠诚度不够，客户随时可以换品牌。再者，纸尿裤的利润率是有限的，维系十几个客户是没有办法养活自己的。

只有代理能在客户身上赚到满意的利润，他们才愿意给客户提供足够用心的服务。进而实现客户的口碑和转介绍，业务才能走进一个正循环的状态里。

第二个方向是做宽度，卖更多的产品给同一个客户，在单个客户身上赚更多的利润。这是每一个卖货人的梦想，但要想实现这个目标就太难了。最大的难题是供应链。

比如客户是宝妈，一个宝妈一年的消费额大概在两万块左右。但如何卖更多的产品给他们？选品如何做？产品质量、物流、仓储如何做？价格优势如何做到极致……有点头大了吧？

多产品的社交零售模型必须要求供应链做到高质量、低价格、大品牌。如果你手里的客户规模不够大，就很难谈到足够好的供应链。没有好的供应链，卖更多货就成了“泡影”。

供应链管理是一个门槛非常高的领域，这远比做个社交新零售项目复杂N多倍。如果没有足够的水平，你是很难在质量、价格、品牌这几个方面找到平衡点的。

比如说低价，谁都知道低价的产品很好卖。但如何组织到低价的产品？而且还要做到规模化、可持续，这绝对是一个高难度的工作。

独力抵不过众力

大家聚在一起搞联合会是一个趋势，大家在一起相互赋能，提升彼此的效率，降低成本，从而带给消费者一个全新的体验。这是唯一的正确的方向。

目前，贝因美这边可以提供奶粉和婴孕童方面的产品供应链，还有培训、知识、品牌、帮扶等方面的价值输出，帮助大家稳定团队，协助代理们去服务消费者。

我们不是革命者，不是为了终结谁、收割谁。我们是赋能者，是在给大家的发展提供赋能支持的平台。所以，我们要做的是联合，把大家打造成利益共同体。

当整个行业在下行的时候，大家联合起来，打造一个全新的组织。从原来的各自为战，变成今天的“利益航母”，重新激发团队的生命力。

新平台，新未来，我们一起努力。