文 | 郁璐 编 | 白晨
盒马鲜生昆山吾悦广场门店将闭店的消息在业内外不胫而走。背靠阿里这颗大树，盒马这个连锁店品牌竟也遭遇了扩张路上的阵痛。这也让我们将目光再次转向线下连锁店的发展前景探讨上来。
但在业内，不仅有酒仙网在全国布局国际名酒城的大动作，还有阿里20亿注资1919以及华致酒行上市等，无论是大商动向还是资本态度，无疑都宣示了酒类连锁店发展势头正好。而这也让不少传统经销商在转型路上选择了加盟或自建连锁店，以弥补作为流通商无法直面消费者的短板。
不过，微酒记者在调研中发现：站在传统经销商的立场商，想要转型做连锁店并不容易；我们通过梳理那些在“逐梦”路上倒下的拓荒者的经历，总结出转型路上这些“坑”，以供后进者参考。
01
流通商加盟连锁店，“三道难题”要解决
直面消费者服务，这是近年来厂商转型的“共识”。而在这个风口之下，一向以批发为主的流通商在寻求转型路上也瞄准了风头正盛的连锁店；流通商“变身”终端最直接的路就是加盟连锁品牌；而且加盟连锁店不仅能解决上游供应链的问题，还能为经销商提供管理方案以及信息化后台服务，这种“保姆式”服务也为经销商节省了时间成本，成为很多经销商转型路上的热门选项。那么，对于习惯了批发的流通型经销商而言，转型经营终端店又会是怎样的光景？
案例——“试水”连锁店加盟的文总
文总绝对算得上酒圈的一名老兵，而且还身兼“数职”：既是五粮液专卖店的老板，还是一家专做酒类批发商贸公司的操盘手。就在去年，文总也开始“试水”酒类连锁店，加盟了业内某知名的酒类连锁品牌。
“从流通渠道延伸到零售端，直接加盟连锁是一个不错的选择。”在文总的判断里，“现在的传统流通商已经遇到瓶颈，团购客户流失，烟酒渠道网络抓得不牢，开连锁店至少算得上是渠道的补充。”
正是基于“未雨绸缪”的想法，文总去年在业务拓展方向上就选择了酒类连锁加盟商。文总说：“花了100多万，我觉得两年左右就能盈利。”
干了一年之后，文总发现：做惯了批发模式的流通商，现在转型去做连锁店并没有想的那么简单。
剖析——流通商加盟连锁店难在何处？
文总只是众多流通商在转型路上选择了连锁店的一个缩影，从他这一年的“试水”经历和经验中，微酒记者总结出了他们面前还有三道难题待解决。
第一道难题就是思路转变难。零售型终端是直接服务消费者，需要耗费大量的时间、精力去经营，属慢工出细活；而习惯了做批发的经销商过去主要服务烟酒店类终端，货一到，一个电话或一个朋友圈就把货分下去了，属短平快型。所以，传统商要转型做连锁，首先是经营思路上的转变。
第二道难题是核心消费群体开发困难。连锁店主要干的是服务消费者，但现在一方面线上获客有限，而线下仅靠即兴、低频、低客单价的零售是不可能实现运转的。所以，流通商在开连锁店之后第一要务就是要拓展核心消费者，即团购客户。但这对于没有直面消费者经验的流通商来说并非易事儿。
对此，文总还算了一笔账：如果一个店要实现盈利需找到30个年消费10万元的团购客户。但难点是这类团购客户基本上都有固定的酒水供应商；而且，作为一个“后来者”，即使是产品品类丰富的连锁商，但想要“挖墙脚”也是很难的。显然，一个流通商，如果没有团购客户资源的积累，想要转型连锁商就会较难打开局面。
第三道难题就是产品价格无明显优势。就目前来看，全国性连锁店已经与大型商超、电商平台一样，成为了上游强势品牌的价格标杆，这一点文总深有体会：“上游厂家会不时到连锁门店暗访，探寻产品价格是否符合厂家要求。”这样一来，连锁门店虽然在保真方面更有口碑，但在价格方面，与烟酒店比起来，也就没有了明显的优势。
02
传统商转型玩连锁，“三大瓶颈”待突破
在转型路上，除了加盟已有的连锁品牌外，还有经销商选择了“困难模式”——自己投入经营连锁店。
案例——自己玩过连锁店的王总和浩总
在研究经销商转型做连锁店过程中，微酒记者采访到了两位“敢吃螃蟹”的亲历者：
第一位是在武汉市场的王总，他早在2013年就瞄准了酒类连锁店这条路，并成立了自己的连锁品牌公司。
在创业初期，王总“高歌猛进”，很快在武汉市场开了近40家连锁店。在服务方面，打出了“30分钟送达”的口号；而在流量获取方面，自主研发了APP，还设置了会员积分制；在团队激励方面，设立了店长股份制度......可以说，王总将能想的法都玩了一遍，不过门店盈利始终是道难题；目前，王总的连锁店还剩下8家。
第二位是长沙市场的浩总，也是同王总一样很早就瞄准了连锁店经营，并在长沙市场陆续开了5家店。
从线上商城建设到会员积分制引流都玩过了，不过仍未找到解决门店盈利的方法，最终遗憾出局。
“连锁门店需要经销商有固定资产投入，如果开店数量达不到，就无法形成规模，就谈不上连锁品牌效应，难以和其他对手竞争。”浩总败下阵来的首要原因就是投入和产出差距过大，导致无法支撑门店的经营。
经历过了这些，王总和浩总都由衷感慨：“如果没有雄厚的资本，经销商转型不要选择自己做连锁店。”
剖析——传统商开连锁店的“三大瓶颈”
连锁店是有盈利周期的，需要经销商的持续投入。成本高、资金占用大导致门店盈利难，成了王总和浩总们在连锁路上还没有解开的“死结”。其实，除了需要重资产投入外，微酒记者还总结出传统经销商转型连锁店经营过程中遇到的“三大瓶颈”。
第一，管理的专业化程度不够，人才缺失。
连锁店的管理比一般流通或零售要更加复杂，专业化的管理人才更是可遇而不可求；但是要扩张开店，就必须要有专业化的团队和人才激励制度相匹配。
在王总的开店经历中，他就发现：店长对连锁门店业绩影响很大，在关闭的门店中，很大一部分都是因为店长管理不专业造成的。
不仅如此，连锁店需要有效的运营管理系统，如促销手段、后台配置以及信息化的运营，这对经销商来讲，不仅是成本问题，更是转向系统化、专业化管理的瓶颈。
第二是门店的体验与服务不具有竞争优势。
在上述案例中，王总的连锁店卖点是“及时送达”的体验，而浩总则强调品牌保真，再加上会员积分享受附加服务，但这些体验和服务综合起来还是拼不过名烟名酒店。现在大客户只需要一个电话，烟酒店老板就能亲自立马送货上门。
第三是产品利润低，大客户开发难。
不管是线上下单还是线下进店购买，消费者自主购买的产品85%以上是常规的畅销品；如果再除去送货成本，这些产品的利润大多在10%以内。而且和加盟连锁的经销商一样，自主经营连锁店同样面临团购客户开发难的问题；即使是有团购客户资源积累的经销商想要扩张门店的话也必须进一步拓展大客户。
综上所述，在资金压力之外，转型连锁商过程中还面临上述三大瓶颈，这导致很多很想吃肉而入坑的经销商最终败下阵来。
03
传统商“入坑”连锁店还能否“解套”？专家来支招
可以说，在传统经销商逐梦连锁店这条路上已有不少拓荒者败下阵来，不过仍有不少经销商认为连锁店是正确的转型之路：专业化、品牌化的酒类连锁店在将来会击败目前最大的竞争对手——名烟名酒店。
不过，面对盈利周期长、管理更复杂的连锁店，“入坑”的经销商们又该如何通过正确的运营策略去挖掘消费需求，提升盈利能力了？
微酒记者通过采访多位酒类连锁方面的专家，总结出连锁店要突破的三个关键点在：传统的零售、团购和线上客流。
首先，传统的零售、连锁店可以截流商超、电商；
其次，团购是连锁店必须攻克的，虽然目前连锁店都面临团购客户开发困难的局面，但有经销商称可以将盈利周期拉长一点，给开发团购客户时间；
再次，线上的订单则更多的需要线下门店提供优质便利的服务与体验来支撑，线上线下的结合，方能获得最大的客流量。
其实，目前行业内并没有寻找的酒类连锁盈利的绝对解决路径，几乎都处在探索阶段，重心放在提升单店的盈利上。有经销商称，“酒类连锁门店在本地几乎都已盈利，我们做连锁未尝不可。”
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