现场经营指导顾问和店长培养的速度，真正决定了门店扩张的速度和经营的品质。

文｜张晓丽

作者系云酒中国酒业品牌研究院高级研究员，汾酒商学院、华北制药大健康商学院咨询顾问

酒业到底有没有新零售？当然有，那就是在这个行业能带来更高效的零售。

再谈论新零售概念已经没有意义，如何获得致胜行动才是王道。

酒水行业新零售孕育着成为百亿企业、甚至千亿企业的新机遇。这个目标牵动着酒业零售人和零售企业的神经，这也让新零售成为2018年酒业最热的话题。

目标高远，落脚必须踏实。越是花哨时，越需简单理，唯有洞悉本质，才能抓住规律，找到经营准则和致胜要素，从而在趋势中获得真正商机。

所以，笔者不谈厂家新零售、不谈经销商新零售、不谈社群等新场景的新零售，只就“零售”谈新零售，直接从连锁门店单店角度来解构新零售到底该如何行动，才能真正实现商业落地。

百亿新零售，实际是“新”店长的战争

零售的经营单元是门店，更高效的零售，就是新零售的单店赢利能力超过传统零售的单店赢利能力。

目前酒水行业新零售企业，都以线下门店扩张为主要目标，这也是实现百亿目标的路径。这就意味着，与传统的夫妻店单店或区域几家门店的经营形态相比，新零售企业需要实现多店经营下的单店赢利，如此，才能实现规模化赢利。

所以，无论有多少家店，最后竞争的依然是单店赢利能力的提升。

在企业战略明确的情况下，单店赢利能力主要来自店长及店员等一线员工的顾客经营能力，说白了就是围绕门店将五公里半径范围的酒类消费群体引过来、转化成交、并产生持续的复购，这就是单店经营的本质。

这个过程，也是零售的销售漏斗公式到经营的转化过程：

销售额=流量×转化率×客单值×复购率

均摊到每平方米店铺面积上的销售额，才真正体现一家店的销售能力，也是零售的最重要经营指标，即坪效。

新零售与传统零售相比，恰恰在于是否能发动坪效革命。

那么，为什么新零售强调店长的重要性呢？

店长作为一线管理者，是与顾客离的最近的管理岗位，是人与产品、人与信息、人与人的核心链接者，更是商品管理、顾客管理、供应链管理等诸多管理的第一责任主体。所以，只有店长和店员这些一线员工，才能根据“现场、现实、现物”与顾客发生的关联中，去实现指标的优化，发动真正的坪效革命。

传统零售称流量为客流，一天进店多少人，一个月进店多少人，来衡量流量是否足够，所以传统零售特别注重选址的地段，好地段通常会带来充足的流量。但新零售流量的来源改变了，打破了原来地理位置所带来的空间和时间的限制。比如酒仙网的国际名酒城在开业前就会成立微信群，来发布开业时的一些促销信息，等开业时让大家呼朋唤友来到现场，出现了酒水零售开业很难出现的人气爆满等排队现象。

传统的旺铺思维是坐等消费者来，而新零售的流量思维是用户在哪，就跑到哪里去。谁去？总部的管理者、投资人、区域总？都不是，这个事如果变成一个持续的经营动作，一定是门店人员来完成的，否则都不具备可持续性。

同理，有了流量，才会有转化率、客单值和复购率，而这几个指标的背后，皆是以店长为核心的一线员工经营能力的体现。

新零售的最大挑战

新零售最大的挑战，恰恰在于有没有区别于传统零售的门店经营者，那么，具体的要求是什么呢？

1、角色由“看店”向“门店CEO”转变

笔者与同事一起走访了酒业新零售企业的部分门店，结果有些让人失望。门店一线人员最大的问题是依然把自己定位成一个“看店”的，这些店员或店长基本以年轻女性为主，除了简单介绍产品的价格和促销，在其它方面都表现的差强人意。她们对产品的专业了解程度、对店面经营的专业水平、甚至如何通过有效沟通拉近与客人的距离，感觉与传统的夫妻店都有很大的差距。

笔者们在一家超300平米的店停留的时间比较长，店长是一名近30岁的年轻女性，笔者问她对店面经营有什么好的方法，她说有微信群；笔者问微信群主要干什么，她说主要发促销信息；没有其它互动方式吗？有召集群成员做过线下品鉴吗？她说没有，笔者指着两款都是外文的红酒问她，这两款酒有什么区别，她基本上只是用价格回答了笔者，并没有讲清这两款酒不同的价值。

300平米的店，产品琳琅满目，但却没有新零售的生机和活力，笔者看不出在主推哪款产品，也不知能在这个店里给消费者的体验是什么。在笔者们的要求下，店员拿了两个小杯，让笔者们品了品某香型的白酒，笔者们问这款香型有什么特点，回答的也相当差强人意，如此种种与传统零售并无二样，但店员身上还缺了夫妻店那些店老板身上的热情、专业和精明。

如果这些每天在门店与顾客打交道的一线人员，只以员工的心态，完成简单的看店职责，这不但不能完成新零售各项经营指标的优化，就是与传统的零售也是无法抗衡的。酒水这个行业，从来就不缺做了十年二十年生意一直很好的零售店，只不过他们的供应效率、规模不比新零售，但他们的单店赢利能力并不弱，因为这样的每个店，恰恰就是老板在经营。

而笔者们待在办公室的“能人”制定的各种标准、流程、制度是从上往下贯彻的，肯定有很多项是不能落地的，即使强制落地，也是不符合实际的。好的制度是从下往上的流程制定出来的，是若干个门店的CEO——店长起草上报确定的。这就是便利店鼻祖7.11、服装巨头优衣库的全球扩张的底层逻辑。

店长和店员，能否具备经营者的思维方式，是第一道门槛。

2、数据能否赋能，来自于一线能不能用数据指导经营

数据为新零售插上了效率的翅膀，最典型的例案就是盒马鲜生了，盒马鲜生靠强大的数据支持抓取消费者信息，让3公理30分钟配送得以实现。

但每个行业，对数据的应用是不同的，对于生鲜来说，30分钟配送一定是极致体验。而对于酒水行业，数据指导经营不在于配送的效率上（酒水是长保产品，消费者对配送时间的要求没有那么刚性，而且长期用酒的消费者，后备箱通常都会备酒）。酒水行业数据的效率来自于对当地用户需求的洞察上，由此来调整产品结构、促销政策、品鉴设计等。酒水行业的消费，不同区域在价格带、口感、场景消费上都存在很大差异，店长及店员是否能通过大数据抓取到这些消费痕记背后的差异，因此匹配更适销的产品来提高SKU的效率、根据当地人群的偏好，来制定更有吸引力的促销政策，由此做到千店千面，个性经营。

用数据指导经营，一直都是零售巨头711和优衣库的核心优势之一，这两家企业有一个共同的特征，每个门店的店长和店员都有自主的订货权限，他们的依据主要就是销售数据的支撑。一线员工，最贴近顾客，是与顾客接触最频繁的界面，其获取的顾客信息也就最为丰富和真实。

中国婴童行业有一家新零售的标杆企业孩子王，其孕婴顾问完全是根据用户的数据情况（怀孕几个月、孩子多大、是一胎还是二胎）等情况推送商品信息，从而实现单客价值的提升，平均客单值达到1224元，而同行业的平均客单值仅为200元。

数据是没有温度的，只有加上人的分析和服务，才会有价值。

3、差异化竞争来自于一线能否创造极致体验和服务

零售连锁模式，更多的是强调标准、强调管控、强调中高层领导的能力。

但是，白酒行业消费层面最大的改变，就是进入了消费者主权时代。在这个时代，消费者更理性、更要求好的购物体验，当然也更缺乏忠诚。

所以对于新零售门店来讲，已经不是一个简单的卖货场景，而是一个服务场景。酒水行业在服务的要求上，还要高于其它行业，特别是情感体验，好的客情关系有时候能成为主导成交的关键因素，这也是很多经营良好的夫妻店的优势。

这种与用户强关系的建立，恰恰不是标准化所能做到的，是标准化之外的主观能动性，笔者称为灵动化。

每个门店都是一个区域范围内的深耕，也一定是用户的深度服务和链接。今天互联网工具的出现，让服务更随时和便捷，但也对服务人员的意愿提出了很高的要求，“自愿、自发、自动”为顾客而存在，随时在线，是服务的新要求。

另外一个要求，就是每一名一线人员，都应该是一名酒行业的产品专家，对每种酒的文化、产品特性都要了然于心。如此，才能给顾客提供充足的信息流，让顾客找到购买的依据。前几天，看了金东集团董事长吴向东对一坛好酒的产品介绍，非常精彩和打动人心。到门店层面，向消费者介绍产品是店员或店长，他们是否有同样的专业度，并根据现实环境和消费者的情况灵活使用，才是关键。

遗憾的是， 笔者们在走访中发现，目前新零售门店的一线人员，对产品的专业介绍，还差的很远，甚至连白酒基本的香型还分不清楚。

新零售是在变化的商业环境中生长出来的新模式，行业并没有储备足够的具有经营能力的一线人员，怎么办？

以终为始，通过有效学习实现人才赋能

人才赋能来自两个层面，一个是零售企业要真正有一批能够指导门店运营的新零售经营人员；另一个就是培养大批具备经营思维和能力的门店一线人员。

全球目前赢利能力最强的便利店日本的7-11， 2500名的OFC（加盟店负责人员）对门店进行现场经营指导，即使今天通讯如此发达。每周二下午，7-11的社长铃木敏文都求所有的OFC回东京总部开会，并亲自出席，了解他们对门店经营的指导情况，而每名OFC都会被分配7—8家门店进行定向服务，以此来全方位指导门店运营。

现场经营指导顾问和店长培养的速度，真正决定了门店扩张的速度和经营的品质。对于新零售企业来说，每一家门店只是若干家的一个，但对于加盟商和投资者来说，每一个门店都是全部，门店的赢利和可持续运营才是根本。

很多企业，虽然对店长层面也有培训，但没有从战略的高度确定“店长驱动”的零售模式，所以随着门店数量的增加、大量店长群体的表现平庸、门店业绩上不去，形成了虚胖型的成长企业。说白了就是没有单店运营层面的扎实地基，零售连锁是跑不出速度和规模的。

新的思维方式和能力的构建，最快的方式就是学习了。只有那些真正“上接战略、下接绩效”的学习，才真正有效。

前段时间在上海参加白酒行业的新零售论坛，几位新零售企业负责人讲完后，笔者的直接感受就是这个领域目前没有真正的竞争对手，因为各家的商业模式都不一样，而且每一种商业模式都在完善、迭代和落实中。所以，在酒业的新零售江湖里，位置最后由谁能真正将商业模式落实到门店的经营中，谁就是最后的王者。

从学习上讲，虽然都是新零售，但每家企业的学习内容都不尽相同，让一线人员深刻理解自己的商业模式，并按流量、转化率、客单值、复购率这几个维度拆解成真正的经营方法，学习到行动的转化，并产生绩效，才是核心。所以，单纯从外面请几个专家，讲几堂通用知识的课程，是很难实现这一目标的。

举例来说，笔者给一家企业新零售板块输出学习体系，经过调研，笔者们发现这个行业商业模式的核心是能否为消费者提供科学营养的解决方案，而不是单纯卖营养素给消费者。

由此，笔者在培训中，就特别挑选了因专业服务提供解决方案而成功的零售案例，而没有讲7-11或优衣库这样的案例。通过这样的案例，启发大家找到属于自己的商业模式，同时把大家统一在新零售的语境下。模式清晰后，笔者们针对这个模式的核心，持续培训“如何打造爆品”、“会员制营销”等适合于该公司新零售模式的基本要素，采用线上+线下结合的方式，保证每周都有内容输出，每个月都有成果输出，培训完“如何打造爆品”，通过大量的讨论和指导，属于门店自己的爆品方案就已经出炉了，培训完“会员制营销”，属于门店自己的会员体系就设计出来了，如此，一项项去落实。

爱因斯坦说过：什么是荒谬？持续不断的用同样的方法做同一件事情，但是期待获得不同的结果，这就是荒谬。

新零售的商业逻辑与传统零售的商业逻辑在经营上发生了改变，这就要求组织及组织成员有配套的能力，才能真正完成新零售经营的落地。毕竟，事由人成。如果组织不能实现思维方式和能力的转型，新零售只能是镜中花、水中月，看得见，摸不着。

酒业新零售，真正的较量就在一线人员的经营能力上。

酒业新零售到底该怎么做？文末留言等你分享！