做大新零售，是时候该给自己的企业集体充电了。

文 | 张晓丽

作者系云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、和合共识组织赋能咨询机构创始人

只是危言耸听，除了博取一些眼球，于商业而言，没有任何意义。

笔者搬出“革命”一词，并非想博取额外的关注。只是想说明，通过有效学习赋能企业成长，于蓬勃发展的新零售，无比的重要。

只有新思维和新能力，才能成就新零售

毋庸置疑，新零售是新商业的迭代升级。在迭代升级中，涉及众多经营要素的优化和重构，其中与战略、模式同样重要的就是组织能力的提升。

爱因斯坦说过：用同样的方法，做同样的事情，期待不同的结果，这就是荒谬。

酒水行业新零售的升级之旅，基本是行业内部运动，也就是说，酒业新零售正在原来的体系内“长”出来，是那些期待转型、试图占得先机的酒水人发动的变革。

这就面临一个现实问题，我们有了新战略、新模式、新目标，却只能用行业内的“老人”和既有资源来发展。如果这些人脑袋里装的还是原来的思维、原来的方法，使用的还是原来的行动力，我们的新零售能成功吗？毕竟，只有“人”才能实现战略目标的落地。

稻盛和夫说过：事业(人生)的成果=思维方式×能力×热情。这个公式用最简练的方式，表达了当企业面临新的发展命题时，组织上的发力方向是什么，那就是改变人的思维方式和能力。

于新零售而言，新的思维方式就是经营顾客的思维，新的能力就是经营顾客的能力和全员向门店经营赋能的能力。笔者接下来对此举例说明。

传统零售领域，采购的职责主要是寻找产品资源，并想办法把寻找到的产品资源以尽可能低的价格采购回来。他工作职责起点是上游厂家，“管采不管销”是传统采购岗位最大的弊病。

而新零售的采购工作的起点是顾客需求，先了解门店及顾客有哪些需求，再根据需求寻找合适的产品，“采销一体化”是岗位新要求，在这种新的要求下，一个好的采购，不但要有敏锐的触角，收集更多的产品信息，更应是一位需求洞察专家和产品专家，如此，才能在众多的产品挑出那些适合自己门店和区域销售的产品。

再举例，连锁零售中信息体系布建非常重要。通常技术人员都会按业务模块和流程去布建企业的信息系统，在这个庞大的信息系统中，门店人员只是其中的一个小环节，他们面对庞大的功能，常常不知如何使用和下手，才能对他的销售和客户服务有好处。

如果回到为门店赋能的思维方式下，信息系统的搭建应该考虑哪些工具能为门店人员提供支持，在这些功能的支持下，门店可以为顾客提供更好的服务，产生更好的业绩，仍然是以顾客需求和服务为起点来开展工作。

可以确定的是，任何一个零售企业，都没有办法从头到脚换上具有新零售思维和能力的“新人“，怎么办呢？系统有效的学习体系，是解决这一瓶颈的捷径。

如何学习，才能长出新思维、新能力？

学习的目的有且只有一个：解决问题，提升业绩

任正非在内部文件《论学习》中曾表达过一个观点，他说：“一切都要围绕目标转，离开目标去讨论，都是没有实际意义的，这就是搬石头和修教堂的关系。既要努力学习，又要做实，不能做实，就没必要学习。做不好本职工作，就是没有学好“。这段话清晰的阐明了学习的目的有且只有一个：那就是通过学习提升业绩。

而现实情况却是很多企业在设计学习内容时，只是为了培训而培训，这些内容既和企业的当前目标没关，也和学员亟需解决的问题没关。

假若企业要组织一场6.18大型促销推广活动，这时的培训应该围绕“如何策划好一场大型促销活动”“大型促销活动的执行要点”“6.18促销活动方案执行要点解读”等内容来开展，同时配合这些培训内容，各岗位人员要围绕这一活动目标形成行动方案。

假若这期间，我们去培训一些与此活动无关的内容，员工因无法在工作中应用，很快就会被各种爆炸的信息湮灭了。

同理，假若企业当前的目标是如何建立员工的顾客思维，那就应该把所有课程设计按这个方向拆解进行，可讲解可讨论，什么形式不重要，重要的是输出内容的同时，要能总结出结合企业实际的行动方案。

企业经营中，既有公司层面的总目标，也有各部门每个人身上的子目标，不能回到目标本身的学习，都是不能贡献价值的废动作。

学习结果只有一个评价标准：实现授训对象行为改变

目标与结果合二为一，集中为一点，就是课程的效果评价聚焦在学员的行为改变上，并且这些行为改变有利于产生更好的绩效。即改变了什么态度，因此有了不同于以往的驱动力；增长了哪些技能方法，完成了该完成了的任务、解决了需要解决的问题。

之前我们通常会把课程评价放在讲师身上，讲师的名气大不大、语言技巧好不好、讲的有没有意思等等，讲师变成了培训的主角，真正应该有所改变的学生，却变成了讲师的打分员。“课上激动、课下不动“正是这一评价体系下的产物。

如果学员是主体，讲师更多承担的是引发思考、完成讨论、形成方案的教练职责，而不是单向的说教。

无论是汾酒商学院还是华北制药的京南大健康商学院，笔者在输出服务时，都有意淡化讲师的作用，而充分发挥学员的价值。比如汾酒的营销实践课，在长达一个月周期的学习中，理论课只占一天，其他更多的时间是辅导学员写方案、组织讨论和实践PK的刻意练习。

学习方式要有趣、有效、可复制

再好的学习内容，如果没有好的学习方式去表达，也恐难收到好的效果。学习方式的创新是企业进行有效学习不可忽视的重要因素。

汾酒商学院营销实践课就是典型的学习形式创新，这个项目借鉴了行动学习中沙盘演练的方式，却去除了沙盘演练的繁琐道具和程序，直接把真实的市场当成沙盘，把真实的产品当成道具，直接让学员面对真实的销售情境，在导师的辅导下开展行动学习。自2017年该项目执行以来，得到学员的认可、市场的认可，取得了非常好的效果。

同理，每一个新零售企业，都可以把门店当成沙盘，关键是置入什么样的任务，要输出什么样的能力，这就需要专业的设计和辅导了。

诸如研讨会、PK赛、拉练等鲜活的形式，加入围绕目标的学习内容，都可以变成持续性的学习活动，从而改变说教式的单一教学形式。

集体学习替代个人学习，拉平认知形成共识

什么是好的团队？就是“说和说一致、说和做一致、做和做一致、人和人一致“的团队，专业的表达即一个团队有共同的话语体系、共同的思维体系、共同的目标、才能产生协同的行为，这是执行力最大化的根本保证。

在新零售升级的过程中，团队不能统一在共同的“新零售思维和语言体系“下，成员没有系统地梳理清楚新零售的经营逻辑发生了什么变化，每个人都按自己的理解去行动，怎能产生执行效果？

滴滴的程维曾说过，一个企业的边界就是创始人的认知边界。一个团队的竞争边界，同样也来源于团队的平均认知边界。集体学习，是拉平认知、统一共识、协同行为，是产生高绩效的保障。

发动学习革命，这几点要做对

舍九取一——对学习对象需求的深入研究，才能真正有价值

目前酒水行业新零售企业模式不同，导致生态体系中成员构成也不同，例如与大商联手的商业模式中，学习成员就会分为企业团队、大商团队、门店（门店又分直营和夫妻店改造两种）三个部分，这三部分里从级别上看，又有高管团队和中基层团队，还有门店运营中最为重要的门店店长和店员。

1 针对大商，我们应该做什么呢？

所有的动作，皆须解决关键问题。我们看大商会有什么问题？

由中间商变为零售商，思维方式和能力遭遇挑战：酒业大商与零售企业合作后，涉及由中间商向运营商的转变，这是作为经商老板及高管团队思维方式和能力上的巨大挑战。于他们的团队而言，具体的运营技能也会成为挑战。

构建正规的公司化运营体系亟需助力：大商在当地经营多年，客情和优势资源都可掌握，但是对于团队打造和正规的公司化运营，一直是他们的短板，这一课在向零售商转型中，亟需补上。

因此，于大商而言，我们需要针对不同人群，提供不同的学习内容，来针对性解决相应问题：

对大商老板和核心高管，需要不断的沟通培训双方的合作理念、价值观，同时要在培训形式上创新，让优秀的合作伙伴进入公司的决策讨论会、战略讨论会、策略讨论会等组织，让他们多角度参与到公司的经营中，要创造真正的“共商共建”的机制，唯有此，才能实现理念的合一。在学习体系中，开发独特的以讨论共建为主的学习产品，是让大家参与的最合适的方式，既不用设行政级别，还能群策群力。

对大商的中基层团队，主要是新零售思维方式和系统能力的构建，所输出的内容，应以与实际业务结合的技能类课程为主，当然，也一定要在学习形式上进行创新，让他们更多地以讨论和相互学习的形式参与其中并获得成长。每一次学习完，都应结合具体的业务形成行动方案，这样的学习才会真正有效。

2 针对门店，应该做什么呢？

门店人员的能力，是影响单店运营水平非常重要的因素，和选址一样重要。提高店长和店员的水平，是零售生意能否扩张的根基，零售企业需要批量培养大量的此类人才，才能支撑生意长久良性发展。

究竟如何做，才能批量培养店长和店员呢？这个问题实际需要的是系统解决方案。

针对店长店员级别，他们必须由看店角色像门店CEO角色转变，真正能以门店为核心进行业务拓展、熟练掌握商品知识、沟通技巧、能够心甘情愿执行标准化、同时真正能从这种基层工作中找到意义。这要数十种不同类别的课件，高频系统持续的学习才能实现，很难一蹴而就。

与门店直接相关的基层管理者，这些基层管理者可能来自零售企业的赋能岗位，也可能来自大商的团队成员，或者是为新业务从市场招聘的。无论从哪里来，他们的职责将不再是传统的督导职责，他们是否具备为门店服务赋能的思维方式和能力，成为岗位能力的关键，同理，这群人也需要持续的系统的培训学习。

高层管理者，高层管理者能否在管理、激励、薪酬体系上做出创新，设计长期机制让店长和店员有所归依，是改变这些岗位流动性大难题的根本，这不但是设计上的，还有理念上的转变，多一些沟通学习讨论，可以加快这个速度。

3 针对零售企业团队，应该做什么呢？

零售企业团队能否跟上公司的高速成长，是重中之重。这就需要在学习体系上搭建“上联战略、中接问题、下接绩效”的全员学习内容，从理念、价值观直到策略、方法，哪样都不能少，来保证现有人员能力的生长和新进人员的快速适应。

一本万殊——学习体系构建必须回归战略目的

企业的学习组织一定要成为真正的赋能机构，成为打造学习型组织的抓手。

这就要求在地位上，不能成为人力资源部的依附，在内容上一定有属于公司战略和业务的精品研发课程，而不是市面上的通用知识传授。让它真正发挥“上联战略、中接问题、下接绩效”的作用，成为构建企业核心竞争力的管道。

一本万利——来自最佳实践经验总结扩散

连锁的“标准化、执行力”这两个维度的提升，一定离不开培训系统的打造。而且这个培训系统能否把企业生态链上的所有智慧收集起来，再赋能给所有链条上的人们是关键。通俗讲就是“从群众中来，再到群众中去”。例如：从几百家门店中，将盈利门店的可复制性普遍规律总结出来，赋能给全国门店；亏损门店的问题总结出来，结合企业的经营目标，找出解决方案，在研讨课中，启发给门店相关的执行人，让他们自我发现、自我改正，扭亏为盈。

企业最容易复制的是内部成功经验，最容易忽略的也是内部成功经验，这是企业智慧资源巨大的浪费。

形式创新——线上学习体系搭建提升效率

当一个零售企业扩张到相当大的规模之后，店长和店员的高频培训需求与培训成本及他们时间的稀缺形成矛盾，线上学习体系搭建成为很好的解决方式。特别是一些产品知识的内容、公司理念、文化认同等通用内容，完全可以制作成线上课的形式，随时需要随时学习。线上学习的痛点来自监督和效果的反馈，所以线上学习要建立一套区别于线下的学习管理体系，才能实现更好的效果。

实现盈利和可持续增长，是企业永恒的命题，企业学习应为这一“功利“目的而服务，这是学习革命的源动力。

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