舍得的改制经验，给当前正处于关键阶段的名酒混改提供了鲜活的样本参考。
文 | 云酒团队
作为川酒“六朵金花”之一的沱牌舍得，在历史上曾有过三次惊心动魄的时刻。
第一次是在1989年第五届全国评酒会上，沱牌曲酒经过多轮激烈角逐，成功晋升为国家名酒。正是这一高光时刻，奠定了沱牌后来与五粮液、剑南春、泸州老窖、全兴、郎酒齐名的江湖地位。
2015年则堪称沱牌的至暗时刻。这一年，沱牌舍得营收大幅下滑至11.56亿元，净利润只有区区712.81万元。在20家白酒上市公司中，沱牌舍得的业绩不仅与同为名酒的五粮液、泸州老窖等大相径庭，对比众多非名酒企业也差距明显。
这一明一暗的两个时刻，映照出沱牌舍得长期以来的现实困境。
尽管坐拥“中国名酒”的金字招牌，沱牌舍得的业绩却始终不温不火。即便是在鼎盛时期的2012年，营收规模也没有突破20亿元，而同一时期，其他名酒企业则动辄百亿。究其原因，体制问题是困扰沱牌多年的心病。
相似的困扰在以国企为主的白酒行业并不少见。目前，茅台、五粮液、汾酒等众多老牌国有酒企都在以不同方式探索体制改革，而沱牌则峰回路转，成为名酒混改大潮中的先行者。
2016年6月30日，沱牌舍得迎来发展历史上的第三个关键时刻。在历经十多年的屡改屡败之后，沱牌改制终于在这一天尘埃落定。民营股东天洋集团的入主，彻底打破了原本国有体制的桎梏，由此带来沱牌的全面变革。
作为名酒改制过程极为曲折、改制结果又较为圆满的一个案例，沱牌舍得的改制经验，给当前正处于关键阶段的名酒混改提供了鲜活的样本参考。改制之后沱牌的脱胎换骨，也有望激励其他名酒企业在改革的路上再进一步。
争议
改革这条征途从来都不是一帆风顺的，往往还伴随着博弈、质疑甚至牺牲。
在沱牌舍得的改制进程中，2015年8月19日是一个重要节点。
这一天，几度折戟的沱牌舍得战略重组终于迎来了一位诚意十足的接盘者。
经过203轮报价，民营企业天洋控股集团最终以88.08%的溢价率成功竞得沱牌舍得集团70%股权，进而成为沱牌上市公司控股股东。这次交易也创下当时四川省国企混改的最高增值率纪录。
然而在天洋入主沱牌之初，来自公司内外的质疑声从未间断，改革的阻力甚至一度让这次改制陷入僵局。
外界的质疑主要集中于天洋的业外背景。资料显示，创立于1993年的天洋集团旗下横跨文化、科技、互联网金融和地产四大产业，而在白酒方面从未涉足。
门外汉的身份，一方面让业界对天洋能否盘活沱牌这家老名酒企业有所质疑，另一方面也对天洋入主沱牌的真实目的存在争论。
沱牌公司内部也因为这位新东家的到来而人心浮动。
在国企改制的过程中，员工安置是一个绕不过去的敏感话题。回望20年前的那一轮国企改革，数千万工人下岗或失业的场面至今仍是时代挥之不去的伤痕。
2016年3月30日，一场停产风波将沱牌舍得5343名在册职工的安置难题摆上台面。风波背后所折射出的，不只是在补偿方案上的分歧，还包括员工对于从国企转为民企身份变化的心理落差，以及对民营经济当家后不确定性的彷徨。
顾虑重重的还有当地政府。作为射洪县支柱企业，射洪县政府对于沱牌舍得的重视程度不言而喻，也因此对接盘方设置了相当苛刻的条件。
诸多的限制性要求和改制过程的一波三折，实际上是不同立场之间的博弈和妥协。沱牌舍得改制也因此成为国有企业体制变革的一个缩影。
综观沱牌舍得改制的整个过程，实际上集中呈现了国企改制中的三个焦点问题：第一，国有资产是否被贱卖；第二，国企职工是否得到妥善安置；第三，改制是否真正有利于盘活国企资源。
沱牌舍得改制的样本意义就在于，在这三个焦点问题上都给出了相对圆满的结果。
之所以说相对圆满，是因为改制过程中不可避免地会触碰到一些人的利益，甚至会有牺牲。
比如曾执掌沱牌40年的企业灵魂人物李家顺，最终在改制完成后黯然离场，期间的取舍与成全也让这场变革更加耐人寻味。
尽管仍留下一些遗憾，但对沱牌舍得而言，在经历从2003年以来长达十二年的等待，终于走出了这关键一步。
但这也只是国企改革的第一步。借助于体制变更的契机推动企业运营机制、管理思维和文化观念的根本性转变，才是改制更深层次的意义。
转轨
2018年3月5日上午9点，余东准时出现在庄重的人民大会堂现场。
此时的他，不仅仅是舍得酒业陈酒库主任、酒体中心总监，更重要的身份是一位全国人大代表，也是全国16位酒业人大代表中少有的基层代表。
以技术一线员工的身份当选为全国人大代表，这种情况在改制前的沱牌舍得是没有过先例的。
改制两年多以来，像这样打破常规的事情在沱牌舍得正在成为一种常态。
▲舍得酒业董事长 刘力
刘力，作为天洋集团派驻到沱牌舍得的第一决策人，也是这轮改革的核心人物。在这位70后少壮派的主导下，沱牌舍得迎来了一场轰轰烈烈的全面变革。
国企改革，根本在于人的改革。
针对公司原先存在的老国企作风，沱牌舍得先后建立起分级授权机制、人人平等机制、KPI考核机制、三级督查体系等，逐渐在公司内部构筑起现代企业制度。
通过制度创新，为员工建立行为的底线和自由的宽度，并在不同岗位形成公平竞争、彼此尊重的文化风气。
尽管在前期改制中全面承接了原有劳动关系，但国有企业普遍存在的员工年龄结构偏大、知识老化等问题，此时也已是箭在弦上，不得不改。
重组后的沱牌舍得秉承“人才战略优先于业绩战略”，先后通过大龄职工内部退养、生产系统百人计划、营销系统千人计划等途径实现员工结构新老交替，并大胆启用了一批有学历、有经验的年轻管理干部。
为了充分调动人的潜力，沱牌舍得还积极探索了内部激励机制。
混改之初，沱牌舍得就曾给予公司新老高管团队、业务骨干一定的期权奖励，并通过普调工资、增加福利、成立员工互助基金、改善工作环境等举措，释放出全体员工的改革潜力。
近期，一项涉及公司董事、高管和中层及核心骨干共421人（后调整为418人），账面价值高达亿元的股权激励计划，再度展现出沱牌舍得的改革魄力和民营体制的灵活优势。
余东也是获得此次股权激励的员工之一。作为公司的老员工，他认为自己很幸运，因为“遇上一个好东家”。
“2016年改制时心里还是很彷徨的。毕竟民营经济进来，大家心里都没底，也害怕把公司弄成一个空壳，但这家企业真的不一样。第一确实对员工特别好，第二是真心实意想把企业做大。”
沱牌舍得改制之初，天洋控股集团总裁周政曾说过，“天洋带给舍得的不仅是资本，还有梦想、信念和智慧。”
对舍得如此，对包括余东在内的每一位舍得员工也是如此。
2018年6月30日，沱牌舍得迎来改制两周年。在这样一个特殊节点，刘力曾略带感性地表示，舍得改制两周年最大的收获，是让全体员工充满自信，重新点燃了大家追求卓越的梦想。
两年多时间的转轨期，人的因素，从最初可能成为改革的阻力，到最终变成改革中最为坚实的力量。
新生
2018年8月27日，北京超级蜂巢F栋5层会议室，舍得营销总部“舍得体验展厅”设计施工项目迎来了第一场提案招标会。
此时，这个面积大约350平米、高约5米的展厅尚处于一种被水泥包裹的原始状态，但在其规划者的眼中，很快它将化身为一座“建在森林中的展馆”。
另一场新生也在改制后的舍得风起云涌。
6个月前，舍得营销总部刚刚从成都北上迁到此处。超级蜂巢正是天洋集团旗下产业之一。
在这个定位于“全球线上硅谷”的创新孵化园区中，舍得是为数不多的传统面孔，这里更常见的是一些站在时代风口前沿的高科技公司。
不过，舍得的新东家似乎正打算赋予它更多的创新与科技元素。
这不是舍得营销总部的第一次搬迁。上一次是在两年前，舍得改制完成后的一周之内。
时任沱牌舍得董事会秘书、在公司工作了20多年的马力军曾说，以前舍得还是国企时，一直想把营销中心从射洪县搬到成都，却都没有搬成。改制成民企后，几天时间，就把整个营销中心搬到成都去了。
营销总部搬迁，当然不仅仅是为了彰显效率。刘力曾表示，营销中心设在射洪县沱牌镇，跟设在成都市，格局是不一样的。
这种不一样的格局，最终落脚在舍得品牌的不断升级，其间的转变堪称颠覆。
2017年春节前后，沱牌舍得全面停止川渝、华北、华东、西北等传统优势市场的近千个技协和定制产品。这一举动曾引来巨大争议和风险，但最终实现了舍得、沱牌双品牌价值聚焦。
2017年12月20日，沱牌舍得发布更名公告，将企业名称变更为舍得酒业股份有限公司，进一步增强对舍得品牌的战略倾斜。
2018年3月19日，舍得在原本“品味舍得”之上，推出改制后唯一一款战略新品“智慧舍得”，并将品牌口号升级为“中国智慧”。同期，中国首部诗乐舞剧《大国芬芳》、舍得艺术中心同步落地，超级IP《舍得智慧讲堂》也全新升级。
这一系列的颠覆性动作，清晰可见舍得在品牌提升上的战略路径。以文化产业见长的天洋集团，则成为舍得品牌崛起的背后巨人。
如果说舍得营销总部的第一次搬迁，最终带来了舍得品牌的格局新生，那么第二次则有可能是一场智慧新生。
对于这次搬迁，舍得实际控制人周政曾表示，未来舍得将会以用户为中心，用大数据、新媒体来优化生产、颠覆营销、创新品牌。
措辞间的细微变化，显示出舍得这家老名酒企业正在被重新定义。
进京不到3个月，舍得便与苏宁易购、爱奇艺达成战略合作，立足于大数据端建立共享。8月初，舍得正式启动数字化转型项目——消费者营销云系统。
可以预见，这将是一场新的变革，其意义不仅在于当下，更在于未来。
与此同时，舍得改制在两年后也进一步走向深入。
2018年6月8日，射洪县政府作出决定，计划将所持沱牌舍得集团剩余30%国有股权对外公开转让。
这一举动被外界解读为当地政府对过去两年来舍得改制成效的一种肯定，天洋集团也被视为最有竞争力的受让方。
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