淡季做市场越来越趋向于更加系统的工程。
文 | 林枫 刘志强（ID：YJTT2016）
*林枫系云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、北京君度卓越咨询公司董事长；刘志强系北京君度卓越咨询高级咨询师
前言：推动白酒行业发展的，有三大逻辑——消费逻辑、竞争逻辑、创新逻辑。其中，决定产业规模的是消费逻辑，决定产业结构的是竞争逻辑，决定产业趋势的是创新逻辑。企业再大也不会超过行业，所以酒企的发展要遵循上述三大逻辑。
酒企如何做好市场，有三大建设——业务建设、组织建设、财务建设。其中，业务建设是直接面向市场的营销动作，组织建设是人才保障，财务建设是费用的投入方向，即市场建设的表层是业务、深层是组织、底层是财务。
不谋全局者，不足以谋一域。酒企在围绕具体的一城一池开展营销动作及市场培育之前，先要理清上述三大逻辑和三大建设。
从三大逻辑看酒企未来之路
首先，决定产业规模的是消费逻辑。白酒行业的消费逻辑是什么？这要从宏观和微观两个层面说起。
宏观层面来看，中国经济面临着千载难逢的战略窗口期，国民经济总量和社会经济的有序化程度都在上升，这意味着白酒消费具备了坚实的社会基础。在这个大的背景下，“白酒行业收入规模一万亿+白酒行业代表企业茅台市值三万亿”是白酒行业繁荣的必然结果。
微观层面来看，中国白酒消费的本质——政务引领商务、商务带动大众，依然存在，只不过正在悄然发生改变。过去，政务系统具有强传导性，某个系统的关键人一呼百应，搞定关键人，下面基本所有系统都能辐射；现在，政务消费变成了一个个孤岛型的消费群体，比如银行系统、教育系统、公安系统各自独立，他们仍然有白酒消费的需求，但不再像过去那样具有强传导性。
其次，决定产业结构的是竞争逻辑。竞争逻辑要匹配消费逻辑，因此新的环境下竞争逻辑也要相应升级调整。
人类社会进入到工业社会以来，通过分工提升了效率，但同时在供需关系上，从农耕社会的供需一体，变成了工业社会的供需背离。在白酒行业营销中，酒企基于业绩和竞争的双重压力，往往在供给端大量压货——不压货就完成不了销量（业绩压力），不压货其他竞品就压货（竞争压力）；同时在需求端，往往在资源配置和组织能力的发育上又明显不足。
这就导致供大于求、进而供需严重失衡，动销难→价格下降→利润降低→不愿卖→动销慢→产品衰退→产品死亡，如此反复，进入到难以摆脱的怪圈。
如何调整？直到移动互联网工具的出现，真正的供需一体，才从实践上变成了可能。移动互联网工具并不创造新事物，但运用得当可以大大提升原有营销方式的运作效率，而这种效率的提升可以在梳理供应端的同时，有效培育需求端，将供需之间的失衡进一步降低。
再次，决定产业趋势的是创新逻辑。纵观包括白酒在内的百年营销变迁史，大致经历了以商业为主的大流通时代、以渠道为主的深度分销时代、以用户为主的社区商务新营销时代。
根据产业分工和组织理论的演变，再结合百年营销模式的变迁，我们发现只有真正超越供需背离进入供需一体，才能从根本上解决产品的持续成长、企业的持续发展问题。
笔者基于对白酒行业的本质思考，再加上近年来的创新经验，实践并提炼出了一套基于社区商务理论的新营销模式，即“通过移动互联网的工具和营销活动，和线下终端结合，快速找到目标用户，形成一体化关系，强化需求，实现企业可持续性成长”。这种模式走进用户的生活方式中，帮助其解决具体问题，从理论和百年商业实践上，给出了酒企大单品的成长逻辑，让酒企在纷繁的竞争中找到资源配置和组织能力发育的方向，让品牌不再迷航。
从三大建设看市场培育
酒企如何做好三大建设、系统化的做好市场培育？我们在实践中，总结出了一张三大建设的全景图。
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首先，业务建设是基础
要从过去的渠道思维，向未来的用户教育思维转变；一句话来概括——强化供应链，培育需求端。
产品建设：利用淡季，完成产品线的升级和布局。
方向对了头，一步一层楼；做正确的事，比正确的做事更重要。每当产业周期处于上行阶段，酒企需要通过品牌扩容和产品裂变来把握产业趋势，进而来收割增长红利。
其中典型案例如洋河，在2003年推出蓝色经典系列抢占消费升级、收割行业红利，在2006年推出更高端的梦之蓝、进一步布局高端价格带，在2009年将梦之蓝裂变为M3/M6/M9、通过品牌的第三次裂变迎来接力棒式的高速发展。其它品牌，诸如江苏的今世缘、河南的仰韶彩陶坊、河北的衡水老白干等，亦是如此。我们称之为：产业周期上行，要遵循价值逻辑。
2017—2021，五年时间，整个行业在产品结构上经历了三次升级——从决战次高端，到决战千元价格带，再到决战3000元价格带。目前来看，区域酒企发力次高端、省级龙头发力千元价格带、全国名酒抢占3000元，这已成为下阶段竞争中的产品标配。酒企要根据自身在行业中的定位、在区域中的定位，及时把握消费升级和产品变迁的增长红利，完善产品布局。
渠道建设：强化渠道控制系统+强化渠道赋能系统。
目前酒企在渠道营销中，资源配置和组织精力通常都聚焦在渠道控制系统上，这解决的渠道愿卖的问题（有利润）；随着竞争的深入，我们发现除了愿卖，还要让渠道敢卖（同一市场中稳定的价格）和会卖（帮助烟酒店老板动销），这就需要强化对渠道的赋能系统。
笔者在众多的项目服务和实践中，总结出了一套短链模式1234模型，这为酒企如何控制渠道和赋能渠道，提供了理论指导和实践模型。
一个思想：限商、限店、限量的有损销售指导思想。高端酒运作渠道，在网点的选择上要做“有损销售”，即以限定经销商数量和限定烟酒店数量为原则；同时还要限量，通过合理的配额制来对供需关系进行把控。
两套系统：渠道控制系统+渠道赋能系统。通过限商、限店、配额、数字化导入、严格的市场稽查等动作，可以强化对渠道的控制、保障渠道销售利润，让渠道愿卖、敢卖；同时要通过细化最小营销单元，对渠道进行赋能，让他们会卖。
三大坐标：推力和拉力+赋能和控制+占有率和容量。在渠道运作中，要把握几个维度——利润决定终端推力，品牌决定消费者拉力；控制力决定市场价格和利润的稳定，赋能力决定动销的速度；市场容量决定市场的大小，占有率决定销量的大小。
四项赋能：培训赋能+场景赋能+组织赋能+内容赋能。如何提升对终端的赋能，要做好四个赋能，即厂家要给烟酒店好的话术（故事体系），要给渠道好的场景（如体验馆、文化包厢、微体验场景等），要给烟酒店培训，要给烟酒店动销方法和组织保障等。
价值建设：讲真话、讲人话、讲好话、不讲话。
在过去，品牌建设相对简单粗暴，做好广告语、主画面、宣传片三把斧即可。但随着用户教育时代的来临，品牌建设要从过往自说自话的高空轰炸，转变为有故事、有场景、有体验的品牌建设。
在这之前，需要站在消费者能听得懂的角度，把品牌做好四次翻译。
第一次翻译：讲真话。把总工、技术负责人脑海中好的东西，翻译成一对对利益点+支撑点。左边，是能给消费者带来的哪些利益点；右边，是每个利益点背后的支撑点。要形成有机的因果关系，逻辑自洽。
第二次翻译：讲人话。以四不说为原则，把一对对的利益点+支撑点，翻译成消费者能听得懂的故事。比如一个产品有3个利益点、每个利益点有3个支撑点，这就有9个故事。不独不说（要独特），不比不说（比如和茅台相比、和五粮液相比），不通不说（要有通感，消费者有切身体会），不坐不说（要构建一个认知坐标）。这些故事要通俗易懂、扣人心弦、因果自洽。
第三次翻译：讲好话。把上面的9个故事，要根据不同的用户、不同的场景、不同的假想竞品，组合成不同的故事，因人而异，做到“见人说人话、见鬼说鬼话”。（比如想与茅台相比较，就讲和茅台相关的故事）
第四次翻译：不讲话。把故事变成场景、变成品鉴会、变成回厂游、变成体验馆、变成用户教育的道具等。基于用户教育，把因果关系体现在场景中，翻译成无声的语言，通过场景、道具来进行表达，达到“此时无声胜有声”的最高境界。
培育建设：地面部队精准培育。
消费者培育是个系统工程，尤其在淡季要把消费者培育工作做扎实。公关造势、地推活动、三级品鉴、圈层营销、会员运营等都属于消费者精准培育，酒企要做的是在系统运作的基础上，再打造出2—3个标准动作，聚焦资源、持续投入，最终打造为易操作、可复制的超级战术。
以一桌式品鉴会为例，关键是用好四个时刻：如何用好候场半小时、开场三分钟、打圈五分钟、节目一分钟四个关键时刻，品鉴会即会起到事半功倍的效果。
以中型品鉴会为例，关键是做好五化工程：邀约精准化、氛围场景化、体验极致化、调性高端化、流程标准化。
以名酒进名企为例，关键是做好企业公关三步骤：走出去、请进来、拉起手。
数字化建设：渠道数字化+营销数字化
通过导入渠道数字化，借助一瓶一码工具，实现对货物流向、经销商和终端进销存管理、消费者开瓶监测、消费者会员体系数据沉淀等功能。酒企在淡季期间，是一个导入、改造、升级数字化建设的好时期。
例如洋河梦6+的数字化系统，打通了在产品销售过程中的各个场景——终端进货需扫箱码，可领红包和积分；终端卖货需扫箱码报备，向公司报备货物流向；消费者开瓶扫码领红包，终端老板可领动销红包、厂家可获得异地扫码数据等。
从结果上，厂家通过开瓶率来推断市场的实际消化率，根据动销率来推测渠道库存，根据开瓶率来推测社会库存，并根据渠道库存和社会库存来确定发货数量、发货节奏，从而保证让整个供应链系统既不断货、也不压货，以此来实现整个渠道系统的顺加利润，以此提升整个渠道的积极性。
其次，组织建设是抓手
白酒淡季，是提升组织、市场练兵的好时候。组织建设，分为四个核心层面：架构、流程、绩效、技能。
组织架构：在岗位设置上要有专门岗位对消费者培育负责。销售岗位，负责网点开发、订单获取、基础客情维护、销售管理等传统的渠道端工作，负责“销”；营销岗位，负责活动策划、活动开展、消费者的获取和运营、品牌策划和推广、核心终端深度维护等“营”的工作。组织层面做到营销分离，这是大量的体验系统、活动系统能够执行的最基础保障。
业务流程：让听得到炮声的人做呼唤炮火。总部要赋予区域市场充分放权、区域市场中区域经理向主管放权、主管向业务放权。活动发起流程、政策发起流程等，应尽量从下至上展开。这种从下至上的业务流程，一方面大大提升了基层作战单位的积极性，让员工“干起来更有劲儿”；另一方面可以提高业务团队的能力要求，这也使员工获得了更多的机会、更快的成长。
考核指标：应充分体现重过程、轻结果。在绩效工资中，建议销售回款占比30—50%；过程动作占到50—70%，如邀请回厂游场次指标、邀请回厂游人数指标、地推活动参与次数指标、品牌和话术分享比拼指标、谢师宴场次指标、消费者拉动指标、微信群增加人数指标、超级战术运用指标等。
技能培训：建议建立周、月、季培训体系。公司层面要建立年度培训、季度培训、企业间不定期交流等机制，并建立书声琅琅商学院；各个区域分公司和办事处层面要建立内部交流、会议制度（日会、周会、月会）、技能PK、人人都是品酒师、人人都是讲解员等学习机制。
组织层面除了在上述架构、流程、绩效、技能上做系统提升以外，在淡季通过召开半年总结会、复盘会的形式，也是一个很好的组织赋能方式。
最后，财务建设是保障
财务建设是根本保障，其核心又在于两个方面：一是不过度压货、保证渠道的合理库存；而是调整费用的投入方向和投入比例，把更多的费用，投入到品牌打造和消费者培育上。
财务建设的目的，是持续优化酒企的投资能力，围绕用户做好最小营销单元，最终通过决战最小营销单元完成价值转化。
行业中有一句流传很广的话，叫“淡季做市场、旺季做销量”，传统意义上是指在淡季做渠道氛围，以为了更好的在旺季到来后对渠道进行压货。在未来的竞争中，淡季做市场越来越趋向于更加系统的工程，市场的做法正从过去的单要素突破，演变为以用户为核心的系统提升。
理顺企业发展的三大逻辑，做好市场培育的三大建设，细化营销颗粒度，才能决胜最小营销单元。
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