产品主义和品质主义会替代营销至上变成企业经营最重要的要素。

文｜云酒团队

行业新常态下，酒业正处于大变革“前夜”，既有国企改革、消费升级、结构升级等带来的重大历史机遇，又有行业分化、新零售、国际化等前所未有的挑战，还有茅台、五粮液实现千亿，百亿俱乐部扩容等产业新格局，以及华致酒行上市、1919和歌德盈香获得战略投资等渠道层面的变革契机。

此时，酒业对顶层设计创新的关注，本质上是对未来所做的战略性布局。在5月24日举行的“中国酒业商业领袖50人论坛”第三届峰会上，刘中国、朱跃明、武世杰、贾光庆、贾智勇、李士袆、张立等酒业领袖级厂商代表登台，分享了推动酒业高质量发展的“顶层设计”思考。

领军企业眼中的酒业顶层设计

五粮液集团总经理、股份公司董事长刘中国：共建开放包容的产业生态格局

当前，中国经济从高速增长加快向高质量发展转变，白酒产业面临升级的历史性机遇和挑战。经济全球化大趋势下，无论是国与国之间，还是行业之间、企业之间，良性的竞争需要合作共赢心态，高质量发展更需要开放包容的格局。

首先，构建开放包容的产业生态新格局，需要进一步强化美美与共的发展理念。白酒行业发展，经历了从价格竞争到产品竞争，再到品牌竞争。酒企之间、产品之间、品牌之间的竞争一度白热化，特别受到市场不当竞争、假冒伪劣以及问题酒的泛滥，还有洋酒冲击等因素影响，白酒发展并不平顺，行业同仁逐渐认识到抱团才能形成合力，合作才能实现共赢。

在新一轮结构调整中，任何行业、任何企业都不是独立的，都不可能独善其身，合作共赢才能走得更远。酒企要实现持续发展，更加需要构建开放与包容的产业生态新格局，这就需要名酒和各酒企进一步强化美美与共的发展理念，名酒企业领袖企业更加发挥带头和带动作用。

其次，构建开放包容的产业生态新格局，需要进一步完善共建共享竞合机制。近几年，在行业协会组织和推动下，竞合成为普遍共识，从区域合作到产区打造，再到抱团出海，白酒行业的竞合氛围越来越浓，但是没有形成系统化的竞合机制。进一步完善共建共享竞合机制是综合性的、复杂性的，优秀供应商、下游客户、消费者、政府机构、科研机构，以及行业协会和媒体等，要完善共建共赢竞合机制，以平等为基础，以平台为载体，开发为原则，构建互联网+社交平台的模式，也为合作伙伴间建立新的合作模式，形成协同效应。

三是构建开放包容的产业生态新格局，需要进一步优化与时俱进的转型路径。步入高质量发展的中国经济，持续向好基本面没有改变，消费升级大趋势没有改变。白酒行业正处于新一轮结构性繁荣的长周期，也必将迎来长期结构性机遇。抢抓结构性机遇的核心是做好转型升级，而做好转型升级就必须与时俱进，贴近当前新时代、新消费，不断改进优化发展路径：

一要做好产品力提升。产品力仍然是企业生命线，这是百年品牌沉淀和发展的根本基石，需要工匠精神来牢牢夯实，更需要永无止境的创新精神来不断提升。

二要做好品牌力提升。品牌力是立足市场的核心竞争力，消费升级的背景下，消费者对品牌提出了更高的诉求，五粮液主要从产品、文化和宣传三个方面着手强化品牌力，提升品牌影响和价值。

三要做好渠道力提升。渠道力就是消费力，全面构建以消费者驱动，以平台运营，以数字化支撑营销数字化体系，形成以消费者为中心，可持续发展的渠道生态。

四是抓数字化赋能。移动互联网驱动的新零售战略，人工智能驱动的工业革命，正在对商业模式和市场产生革命性影响，应主动拥抱互联网+，积极从工业化思维转型互联网思维，以大数据、物联网、人工智能新技术等改造、提升白酒这一传统产业。

大商的自我顶层设计探索

商源集团董事长朱跃明：百亿商源，千商共好

商源的平台+战略不是偶然的，是商源身体力行打出来的战略。商源发展走过了5个阶段：1994年-1998年赚差价的经销商阶段、1998年-2003年品牌运营商阶段、2003年-2008年渠道运营商阶段、2008年-2015年的平台商阶段以及如今的“平台+”战略阶段。

上游企业已经上千亿、百亿了，经销商说起上百亿还是有点忐忑的，要解决跨越百亿这个问题，商源提出“平台+”战略，愿景是“百亿商源，千商共好”，使命是“提高供应链效率，创建共好生态圈”，价值观是“真诚、专业、创新、共好”，原则是“利他”。

“商源平台+共好”包含了构建与上游共好的厂商一体化模式、与下游共好的千商赋能计划、与用户共好的联合上下游做好用户体验三个层面内容；“商源平台+生态”就是S2B2C平台创新模式，实现在IT互联网系统的支持下，将S供应链平台、产品、金融、仓储物流、人才、服务，通过平台+合伙人+公司的方式，服务消费者。

商源平台+战略，根本核心是以供应链为核心，以互联网为基础。通过平台+赋能，实现云商、云店、云仓的有机结合，实现帮你搭、帮你推、帮你卖、帮你管的“四个帮”。商源模式的最高境界是平台生态化模式，建立共享、协同、开放、协作的组织文化，实现组织内部的共享共创。

国企改革先锋眼对于酒业顶层设计的三点建议

山西杏花村汾酒厂股份有限公司常务副总经理武世杰：酒业变革思考

酒业无论是在体制机制政策变革的前沿，还是在质量、技术、产品变革的前沿，抑或是在消费习惯、消费渠道、消费场景变革的前沿，细细想来这些都需要变，难的是不知道如何变，不知道实践的行动方案是什么。因此，行业顶层设计就应该给出指导和引领，如何变、变到什么目标。

在实践中，我们看到酒业领先企业除了市场占有、品牌张力外，确切说变化大的只有三个：一是领导的变化，动力来源于上层；二是规模的扩张、产能的扩大，动力来源市场的推动；三是质量，动力来源消费者诉求。三个变化中，领导决定要接受，市场推动不得不做，消费者诉求一定要响应。

酒业G50要做到：一是为顶层设计而设计，建立一个酒企领导力或者酒企领导班子评价体系模型；二是为变革实践提供方法途径，不仅要为领袖企业发展给建议，更要关注发展中的中型企业以及在盈亏平衡点上挣扎的中小企业；三是积极应对酒业变革与实践的融合，正确引导消费，变革传播体系、生产质量体系、科研体系、食品安全体系等。

汾酒国企改革试点对汾酒意义非凡，实践中的组阁聘任制、机关作风评定、引进华润战略投资、混改合资、契约化管理和市场化选聘经理人，都对汾酒发展具有重要意义，为也行业提供借鉴。

大商对于厂商关系顶层设计的反思

百川名品供应链股份有限公司董事长贾光庆：为什么酒类流通企业没有与生产企业同步良性发展？

从2016年以来的行业复苏来看，行业趋势特征愈发明显，主要体现在以下三个方面：

头部企业竞争优势愈发明显，引领行业集中度加速提升。对于6000亿左右产值的白酒行业来说，即将进入准寡头竞争时代。其中，头部企业需要从行业发展的视角看待企业发展而不是仅仅以存量竞争的心态，不断打破和探索白酒行业新的增长，二线酒企的时间窗口可能不会太长，50亿的门槛可能会成为生存线，中小型酒企可能需要以生存危机的心态看待企业的创新问题。

产品结构提升趋势加速发展。进入2019年春节以来，茅台、五粮液为代表的高档白酒的供不应求趋势愈加明显，超出市场之前的判断；次高端市场容量的高速扩容更是让更多一线酒企迈入百亿俱乐部；三线以上城市的日常饮用中档酒已经从百元价位逼近两百元价位。

居安思危，必须清醒的认知到产品结构不断提高以后会衍生出一系列问题。消费者的消费成本不断提高，目前单次餐饮消费中白酒与菜品的消费金额比例在不断提高。在北上广深等洋酒消费比较成熟的一线城市已经出现部分公司开始用洋酒替代白酒进行招待，降低招待成本。同时，如何引导白酒健康饮酒习惯、培育90后潜在消费者、培育消费者对优质白酒品质认知，都需要关注和探讨。

基于产品结构的提升，产品品质的配套提升也变得越来越重要，产品主义和品质主义会替代营销至上变成企业经营最重要的要素。

目前酒类流通领域如果对标酒类生产领域来看，并没有形成良性的同步发展。具体表现在面对过万亿的酒类流通市场，全国知名的酒类流通企业的经营指标无论是销售额还是利润跟一线酒企相比较并没有保持同步的增长率。为什么酒类流通企业的发展如此缓慢？

一是缺乏创新的大区域厂商合作模式：零售商业流通领域全国化商业模式不成熟，缺乏清晰的盈利模式，目前更多的还是需要依靠风险投资支持区域扩张。终端分销流通领域上游厂家过于碎片化的代理权设置，还没有探索出更为成熟的新型大区域合作模式。

二是酒类流通企业公司治理结构、经营制度、财务管理、风险控制不规范，融资通道匮乏，代理商品过于单一，对单一品牌生产企业过于依赖，缺乏抵御风险能力。

三是国家对酒类流通企业的准入资质缺乏立法保护，行业进入门槛过低，导致经营成员良莠不齐，在行业竞争中容易出现劣币驱逐良币的现象。

四是酒类流通企业自身财务规范性过低，简单的行业并购财务无法操作和实施。并购后企业也无法适应规范性的管理要求。

五是酒类流通企业自身缺乏竞争力，对于如何降低成本，提高商业效率，为客户提供更多增值服务，为消费者提升服务体验等商业的核心要素层面缺乏有效的创新，导致自身利润水平和议价能力长期维持在较低的水平。

行业新常态下企业“追赶式”顶层设计探索

西凤酒股份公司总经理贾智勇：以行业发展为导向，助推企业做强做大

在白酒行业不断复苏、快速发展的今天，正朝着高品质、品牌化、消费升级在向前发展。如何使西凤后来居上，赶上中国一线白酒，而且能够重新回归四大名酒原有的地位呢？

第一是抓质量。质量是企业的生命线，如何使我们的产品具有自己的独特性，能够满足消费者的需求是最大追求。西凤正从提质量、优服务、强品牌几个方面进行突破，在数字化、智能化、机械化方面也做了大量工作，像打造艺术品一样的生态酿造西凤酒，夯实百年西凤发展的基础，文化传播方面打造古法酿酒展示区，把西凤酒原原本本的真实性给广大消费者展示出来。

第二是打造核心产品，转变营商模式。西凤酒对营销体制进行了深度改革，从营、销、管、服四个方面，对营销进行了重新的梳理，营就是品牌的营销，品牌的策划，广告、宣传，销就是专业的销售队伍。西凤打造了三支销售队伍：品牌运营商为代表的品牌运营有限公司，以打造直营店和自主核心产品的营销队伍、电商队伍。

三是优化队伍结构，建设庞大研发平台。在管理团队方面，把市场作为第一线架构打造，使整个后勤管理系统成为营销队伍的支撑，建立工匠队伍和研发团队、营销团队和品评队伍，打造专家团队，实现不同的服务和不同的保障。

葡萄酒行业的顶层设计探索

中粮酒业副总经理兼中粮长城酒业总经理兼中粮名庄荟总经理李士祎：保持战略定力，坚持发展信心

国产葡萄酒出现了持续下滑的状态，而从去年下半年开始到现在，进口葡萄酒行业也出现了比较明显的两位数下滑。在整个经济不确定的时候，整个葡萄酒行业承担了比较大的发展的压力。今天的环境越发的复杂变化，我们越是要保持战略定力，坚定发展信心，中国未来一定是最大的葡萄酒消费市场，市场发展可期。

首先，葡萄酒行业从业者要客观深刻认知制约发展的瓶颈。我国葡萄酒产业起步较晚，但产区具有先天性气候和地理优势。然而，过往我们对酿酒葡萄基地重视不多，造成国产葡萄产业发展根基相对滞后，但基础尚存，目前加大发展还为时不晚。

过去的两年时间，主要葡萄酒产区政府频频出台加大葡萄酒产业发展的利好政策，长城葡萄酒坚决回归中国产区，回归中国风土，充分呈现中国葡萄酒的鲜明个性。如何打造属于中国葡萄酒的话语体系和文化内涵，依然是摆在中国葡萄酒行业面前的一道难题，未来发展，既要讲好历史，又要让葡萄酒文化融入中华文化，产生共鸣。

其次，要洞察新消费，通过业务精准运营，充分满足中国葡萄酒市场的细分化消费趋势。新消费时代，不同葡萄酒消费人群在消费能力、消费体验、消费场景等诸多方面，呈现细分化的趋势，再加之葡萄酒本身天然是多样性、个性化，这会让中国的葡萄酒市场更加多彩纷呈。

不要希望产品好就可以卖好，或者渠道利润高就可以做好，或者广告打的好就卖的好，这是“三板斧”，之前打一板斧就可以赢得市场，但是现在“三板斧”不能形成一个套路，形成一个体系，是赢得不了市场的。

第三，要以创新为驱动，实现中国国产葡萄酒产业的真正崛起。要真正发展好中国葡萄酒产业，要有开放视野和胸襟，既要学习法国看旧世界，也要学新世界，学澳大利亚、美国、智利，看如何能够通过更广阔的视野和创新加速进步的过程。

同时，还要重视国内和国外两个市场、两种资源的配置，更加充分重视深刻洞察新消费下的消费需求，坚定消费者的价值创造。酒业变革正在进行，未来的赢家一定是真正尊重消费者，能够为消费者提供创新优质产品和服务的酒企，我们正处在非常重要的战略机遇期，要勇于化解产业困境为机遇。

国产葡萄酒产业只有经历前瞻性的创新和变革，才能在下一轮快速发展中实现真正崛起。虽然行业遇到很大困境，但是保持战略定力，坚定发展信心，向白酒企业学习，一定能够在下一轮行业快速发展中，实现中国葡萄酒产业的真正崛起。

新零售适应酒业顶层设计的探索

酒便利联合创始人、总经理张立：主导酒类流通的是厂商、品牌、产品

中国酒水流通行业未来的变革起到主导型的因素，是厂商、是品牌，是产品。基于此和对未来判断，我们对自己提出的新要求就是做酒类连锁的最佳服务商。

第一，针对品牌生产厂家，在公司的规划中，酒便利的首项任务就是维护好厂家的利益，酒便利坚持在做企业和消费者服务商的定位。维护厂家品牌，不仅仅是对厂家好，对于流通企业来讲，物流周转和服务周转效率也会变得更高。

第二，面对消费者，细分场景不仅带来了精准经营数据，还有消费者细分服务，要从增值服务角度给客户带来更好体验感。酒便利从消费者角度去考虑，希望能让消费者购酒过程拥有一个舒适体验。

第三，酒水市场容量庞大，酒水消费具有高频高黏性特征，酒类连锁企业众多，以后也会越来越多，同时消费者需求多样化，消费者体验需求明显升级。整体消费者的喜好在改变，愿意为更高质量产品付出更高的代价。

消费场景多元化，线下零售门店也要功能综合化。当前，消费结构发生变化，随时随地的消费成为主流，以这些80、90、00后新生代消费主体的崛起，引爆了更加追求品质产品和服务的市场需求。同时，精品化服务消费需求也倒逼我们转型，我们预测以销售精品化管理提供精品化服务，营造精品化生活服务体验将更受市场追捧。这个市场是无限大的，在这样一个多变的时代我们需要辨析各种敏感符号，去洞察战略大使，勇于自我颠覆，坚持初心，去把握机遇和促成创新。

从企业到市场，从生产到商业，从过去到当下，7位大咖谈到了未来顶层设计与顶层创新的行动与思考，你怎么看？文末留言等你分享。