2009年12月10日～11日北京，在“2009年营销盛典”现场，山东新银麦啤酒有限公司凭借本年度在营销系统改造及业绩上的优异表现，获得营销界较高奖项——年度较佳整合营销创新奖，更是年内啤酒行业获此殊荣的企业。

这是继年初银麦啤酒获得2009年杰出营销团队奖之后，再次获得营销界较高荣誉。

一个区域型啤酒公司，何以吸引评委会乃至行业的目光，接连捧得营销界的较高奖项？

更大的疑问是：与占据我国市场、手握资本大旗的行业巨头相峙，银麦还是一个不对称的对手，可它何以在山东及周边打响了一个个不对称的营销战，并获得了一个个以小博大的成功？ 巨头较容易忽视的营销本质

2009年的山东啤酒市场是变局较大的一年。外有经济危机的冲击，内有雪花啤酒、青岛啤酒等的资本巨头的频频出手：雪花啤酒先后将琥珀啤酒、聊城新水城啤酒纳入麾下，并在烟台新厂扩建，为了阻止雪花从烟台方向的进攻，青啤收购了烟台啤酒39％的股份，又斥巨资收购了老对头济南啤酒。

在经济危机、各大巨头争先在山东陈兵布阵的大背景之下，以山东为主战场的银麦啤酒，市场增幅却奇迹般地超过了40％!而且今年产品脱销长达7个月以上，为此，银麦啤酒正急加速扩产，并不断扩大市场版图。

银麦逆势扩张的前提，是它牢牢抓住了营销本质。

当一些行业巨头挥舞着资本大棒和品牌大棒时，他们以为可以征服一切——基于信息不对称，品牌可以征服消费者的心智，资本可以买断终端。但实质上却难以真正“征服”那些懂行并且高度分散的终端和渠道。

行业巨头的优势在于内部资源，所以总是习惯于依赖资源优势。但银麦却发现，营销较重要的资源不在企业内部，而在市场外部，现代的营销对抗较终比的恰恰是对环境的适应速度。

比如，在巨头过于迷信品牌的力量的时候，银麦却在市场中发现：在品牌与产品的选择上，产品更有优先权。银麦在产品上有区域适应性，更是抓住了食品行业营销的特点——区域差异化明显。

所以，当巨头总想通过“大一统”的产品让消费者适应它，而量身定制的区域化产品，则是银麦营销成功的基础。

所以，忘掉品牌，一度成为银麦啤酒迎敌的战斗口号，并将营销路线变为“强渠道壮品牌”的逆向定位。在市场作战中，银麦啤酒首先把“喝得到”作为基础，利用业务代表及渠道成员执行力保证终端上产品的健康存在；把“喝得好”作为支点，让自己的产品以的口味征服消费者！