“问题解决一个销号一个，不解决不撒手”，2月28日技开公司班子成员接受茅台集团党委集体约谈后，迅速拿出整改台账，并于3月2日召开全体干部大会，传达约谈会议精神，发出以整改促发展、全力加速转型的强烈信号。
约谈不留情面 整改全力以赴
被茅台集团定义为基础建设年的2020年，开局惊心动魄。全力抗疫复工复产，紧接着大刀阔斧完成茅台酒股份公司、习酒公司的人事调整后，又集中约谈技术开发公司领导班子，将之推上“火线”。
茅台技开公司召开干部大会
3月2日中午1时，技开公司召开干部大会，传达贯彻集团党委约谈会议精神。正值疫情期间，会场每桌一人，气氛庄重如沙场点兵。
这家有着28年历史的茅台集团“长子”，正以约谈为重大契机，谋求深刻转型，全力打造千亿茅台矩阵下的新百亿单元。
约谈让技开公司极受震动。实际上，技开公司如今是茅台矩阵中唯一的浓酱并举业态。这是茅台艰难求存时期的遗存，曾经是多元发展的有益尝试，却日益成为品牌进化的鸡肋。长期存在的管理漏洞在高速发展期被漠视，成了不合理的“合理化存在”。
茅台技开公司党委书记、董事长杨凤祥
这是不同寻常的约谈，茅台集团党委直言，这样的形式极其少有，毫不留情直指问题本质。
据透露，约谈中茅台集团党委犀利指出，技开公司“基础设施建设、内部管理等与发展不平衡、不匹配”是问题主因。
“我们诚恳接受、照单全收”，技开公司党委书记、董事长杨凤祥说。
茅台技开公司党委副书记、总经理冯铖
约谈和疫情的双重考验叠加，不少商业合作伙伴因此生出犹疑，技开公司身在一线的营销团队感受尤为强烈。另一方面，技开公司管理团队承受压力的同时，也触摸到前所未有的机遇期。
3月2日的干部大会上，杨凤祥直言，“要把集团公司党委的警醒和鞭策，转化为纵深推进公司全面从严治党的内生力量，把集团公司党委的关心和爱护，转换为落实集团公司交办任务的动力源泉。”
技开公司党委副书记、总经理冯铖则给出八个字：“动真碰硬，立行立改。”
技开公司迅速成立整改小组，下设工作专班专司，制定整改台账，全面推动机制改革，层层压实责任，同时解决先天不足，加快建设和完善基础设施，进而重构产业模式、优化产品布局，做大上游板块业务，获取长效发展动力。
实际上，技开公司已经提前完成了对漏洞颇多的低端产品业务的切割，其他相关细项，也在高速推进中。
茅台集团党委给出的第一次交卷时间，只有2个月。
而技开公司正面临企业改制，从混合所有制变为茅台全资控股的子集团。
重重压力之下，令此次约谈整改，显得极不寻常。
茅台集团对技开公司寄望颇厚。正迈入28年企业生命的技开公司，是茅台集团旗下首个子公司，其体量紧随茅台酒股份公司和习酒公司之后，在茅台矩阵中的位置十分关键。
茅台技开公司
技开公司一度定位不清、方向不明，茅台集团高层为推动技开公司涅槃重生，可谓用心良苦。
“十三五”以来技开公司探索全新发展机制，获得高速生长，特别是近三年持续保持年均两位数增速，2017年税后营收迈上10亿台阶，2018年成为20亿元级企业。这样的高速增长，正是得益于茅台集团为技开公司量身定制的发展思路，而高速生长也如同放大镜，令机制改革滞后带来的种种漏洞浮出水面，凸显发展风险。
杨凤祥直言：“近年来技开公司高速发展，公司综合实力与发展速度不匹配，制度失效、中梗阻、执行力低下、计划性不足等问题逐步暴露，成为制约公司发展的严重瓶颈。”
技开公司亟待深刻转型。核心要点在于茅台集团的战略图中，技开公司必须从茅台品牌红利的因变量，转化为有着自主品牌强势动能的自变量，充分发挥“柔和酱香”技术优势，通过高效企业治理，将其有效转化为品牌优势。
茅台技开公司厂区
背景是人均GDP10000美元成为分割线，白酒消费正由社交型向怡情型转化，口味更柔和的高端蒸馏酒成为新的增长点。茅台与帝亚吉欧均在健康饮酒文化上布局多年，各具特色，但因主体市场区别，帝亚吉欧进入怡情消费提早数十年，品饮文化更为丰满。
技开公司蓄力多年的“柔和酱香”恰逢其时，茅台醇、天朝上品区别定位，形成双轮驱动，已经隐隐形成细分市场的领袖地位。但要真正成为“茅台集团生力军”，技开公司必须完成从“突击队”向“正规军”的转化，痛下决心重塑内控机制，方能萃取出更为强大的工具理性，并与初创期的价值理性结合，形成丰满的品牌特质，进而为茅台矩阵提供有益组成。
“以整改谋发展”成茅台新打法
2019年技开公司自营品牌取得重大突破，茅台醇营销公司业绩同比增长高达62%，其中自营茅台醇同比增长164%，让技开公司治理团队以及核心大商，下定决心加速新旧转换。
2019年11月30日技开公司在广西南宁举办“优商战略元年启动会”，释放“三转”战略：即产品由低附加值向高附加值产品转变；产品结构由柔雅浓香为主转变为柔和酱香为主；以市场和消费者为导向促进开发商向经销商转变。
方向已然清晰，而突如其来的疫情打断了技开公司的节奏。
全球酒业需要面对的重大挑战是，疫情令传统的餐饮场景备受打击，即便是全球一流酒业品牌帝亚吉欧和保乐力加也都先后调低了增长率。
如果不能提前切入“后疫情市场”的脉动，继续因循守旧、漠视短板，技开公司刚刚累积起的微弱优势很有可能付诸东流。
2020新年伊始的集团党委约谈，将技开公司推上更高的政治站位，将历史沉积的若干短板一刀斩断，更令技开公司重获契机，以整改谋取提前量，布局“后疫情”市场。
“这是前所未有的历史性机遇”，技开公司高层显然读懂了集团铁面管治背后潜藏的殷切期待。
茅台集团专门搭建了以集团高层为组长、副组长的专题督导组，如此规格可见一斑。以约谈为抓手，以整改为契机，推动技开公司全面深改，如此“以战促战”，显示出茅台集团决策层的智慧和决心。
罕见的是，茅台集团高层在约谈时，用了“不留情面、不讲余地”的重话，这意味着对深改困难度已有充分认知。利益格局重塑，就是要动真的、碰硬的——看得见的部分，是品类梳理和渠道优化，看不见的部分，则是以质量管理为核心，推动各项管理流程的全面规范化。
显而易见的是，“后疫情”市场必然加剧产业分化，企业治理能力将成为决定性要素。
"酒香风正人和"的政治生态是茅台品牌高速发展的前置关键词，以整改促发展的技开“约谈大考”，无疑是对这一准则的延伸。
作战图已经挂在技开公司管理团队的眼前，核心关键词是“一个改制、四个项目”。据透露，技开公司将引进权威专业咨询机构，作为第三方，协助梳理管理流程、完善内控体系，6月前完成公司改制，转化为茅台全资的子集团。
如果说改制是理清脉络，四个项目更是意味深长。
782.88亩的公司包装生产办公一体化建设项目，将为技开公司新增3万吨白酒包装产能以及9万吨基酒储存能力；年产万吨以上的基酒基地项目，则为技开公司增厚上游资源。两个项目相加，无疑将巨大提升技开公司主业优势。总投资达6.34亿的申仁包装集群配套生产项目，以及15.3万吨的新建玻璃厂，则是为茅台集团承担后勤保障的支柱性下游产业集群。
在技开公司瘦身后的品牌图谱中，至“十四五”末，茅台醇和天朝上品将分别成为20亿级品牌，酱门经典突破10亿，从而形成50亿的柔和酱香品牌梯队。
如此重笔着墨，显示出茅台集团对技开公司的崭新定位，前提是技开公司要有坚定的治理决心，真正成为一支战之能胜的生力军。
以柔和酱香为前阵，以相关上下游产业链为后翼，茅台技开刮骨疗毒之后，一场百亿突击战就此拉开帷幕。
