文|吕咸逊 海纳机构总经理、酒业评论员

一、如何定义“头部竞争”？

接到酒业家编辑的约稿，先是一头雾水的就是何谓“头部竞争”？白酒行业至少可以从三个理解角度：首先，头部大酒企之间的竞争，也就是从大企业经营收入的规模来看竞争，比如百亿元以上或接近百亿元的茅台股份、五粮液股份、洋河股份、泸州老窖股份、剑南春、郎酒、古井、汾酒、牛栏山等；其次，头部大产品品牌之间的竞争，也就是从大单品品牌经营收入的规模来看竞争，比如飞天茅台、普通五粮液、水晶剑南春、海之蓝+梦之蓝、国窖1573+泸州老窖、红花郎等；第三，头部价格区间品牌之间的竞争，也就是600元/瓶以上和300-600元/瓶的次高端产品品牌间的竞争。

经与酒业家编辑确认，他们希望写的是第三类，也就是白酒高端和次高端价格区间的竞争分析。

酒业家主办的第七届中国酒业市场论坛

二、如何看待头部竞争的“时代特征”？

第一个特征，头部竞争当下主要是一线和二线全国名酒的交叉竞争。我们把一二线全国名酒的部分大单品放到一张表格中来看（以个别市场团购价为参考，市场零售价、团购价以厂家指导意见为准）：

第二个特征，头部市场正在快速价量齐升式的扩容。一方面，自2016年下半年开始，飞天茅台、普通五粮液、国窖1573、剑南春、品味舍得等头部市场主流品牌的主力产品，开始恢复2013年深度调整期以前的价位，所以某种意义上说，这一轮某些媒体对白酒行业“涨价”的说法是有待商榷的，按照中国酒业协会副理事长兼秘书长宋书玉的说法就应该是“基于价值的价格恢复”；另一方面，头部市场不仅仅是在价格恢复，而且是在快速增量扩容，主要应该是得益于中产阶层、富裕阶层群体人数的增加带来了更多的消费者及理性消费、品质生活、大健康等新消费趋势带来了买酒、喝酒向主流品牌主力产品的集中。

第三个特征，要正确看待飞天茅台对头部市场的价值。应该关注三点：（1）头部市场的快速扩容是以飞天茅台为标杆和引领的，茅台荣则头部市场荣、茅台损则头部市场损，所以白酒业共同维护好茅台就是共同拓展头部市场、共同拓展白酒业未来；（2）飞天茅台的价量齐升要归功于深度调整期的消费者教育和消费群扩充，深度调整期茅台股份尊重市场、顺势而为、积极应对，飞天茅台团购价从2012年的2000元/瓶+稳健调整到2015年低谷期的850元/瓶-，粗略估计尝试、饮用飞天茅台酒的群体至少扩大了3-5倍，实现了从政务消费为主向民间消费为主的华美转型，茅台股份和茅台经销商也付出了信心和艰辛；（3）用户群体长尾式扩大带来的消费需求骤增，是飞天茅台供需不平衡的主要因素。有媒体已经发现了这一点， “茅台酒年出厂量在5000多万瓶左右，而全国中产阶级有3.5亿人，供需失衡导致了市场上茅台酒供应紧张。”

飞天茅台

三、谁在参与、谁可以参与“头部竞争时代”？

第一阵容显然是一二线全国名酒。600元/瓶以上主要是茅台、五粮液、国窖1573，虎视眈眈的有洋河梦之蓝M9、青花郎、珍藏级剑南春、智慧舍得；300-600元/瓶主要是剑南春、梦之蓝M3、水井坊、品味舍得，泸州老窖正在以培育多年的泸州老窖60版再次运作次高端，2018年茅台股份很有可能以“王茅、华茅、赖茅”新茅系产品构建次高端，五粮液的次高端产品战略可能有待进一步明确和坚定。

第二阵容貌似是省级龙头企业的高端化。头部市场的竞争是“品牌优先于渠道”，产品高端化只有在基于垄断性占有率的市场才能抓住品质消费升级和升级后的消费者，比如梦之蓝在江苏的突飞猛进，比如青花汾在山西、旗帜西凤/红西凤在陕西、东方韵在江西。用户在追求消费升级、品质生活时，在高品牌集中度市场一般是从高占有率品牌的产品迭代中选择的，在低品牌集中度市场一般是从价格带大单品的品牌迭代中选择的。这一点，从2013年后的深度调整期某些省级龙头企业的高端产品的境遇就可以反思，水退了才知道谁在裸泳。头部竞争是价值竞争、品牌竞争，对绝大多数省级龙头企业来说，聚焦100-300元/瓶大众新消费市场、聚焦品牌+营销驱动、聚焦地域文化标志价值打造，可能更是务本之道、发展之道。经营战略不能妄自菲薄，更不能好高骛远。

第三阵容是萌芽中的品类价值细分者、挑战者、追随者。机会最大的是酱香型白酒，酱香型白酒最大的机会是品牌稀缺（浓香型甚至已经品牌过剩），酱香头部市场全国性大单品严格来说目前主要有飞天茅台、习酒窖藏（红花郎10年有些市场在300元/瓶以下），最有可能抓住酱香头部市场的当然是茅台股份，已经有汉酱、赖茅一代工匠，国台、钓鱼台、衡昌烧坊、宋代官窖等也正在发力。还有机会的就是国家标准小香型的标准制定者、代表酒，比如西凤的凤香型、景芝的芝麻香型、酒鬼的馥郁香型、衡水的老白干香型、四特的特香型等。

四、新时代如何制胜“头部竞争”？

（一）从品牌形象管理向品牌价值管理的战略转型是头部竞争重中之重的工作。白酒从原料看是农业产品，从生产看是工业产品，但是从消费者看更是文化产品、甚至是精神性嗜好品。白酒相对于葡萄酒、啤酒更能成为社会身份、生活态度、表情达意的象征，白酒也能够更契合本轮的新消费（品质升级、品牌升级、服务升级）。所以，品质是白酒的基础，品牌才是白酒的升华，白酒头部竞争的首要工作是品牌管理。快消品品牌管理过去是以品牌形象为导向的，一般是基于品牌诉求的广告媒体传播为主，是单向的宣教。以移动多屏为新技术的新时代，快消品品牌管理现在更应该是以品牌价值为导向的，要基于品牌文化的内容营销为主，是多向的互动。品牌价值重构工程一般包括：（1）品牌定位诠释体系；（2）品牌故事体系；（3）香型价值体系，比如浓香型的老窖稀缺性、分级摘酒/分级储酒、品评步骤方法；（4）产区品牌体系；（5）历史文化体系等。

（二）从广告公关为主向内容营销为主的价值传递是头部竞争营销消费者的新方法。头部竞争者要引入内容服务商，将品牌价值知识化、图文化、视频化、数字化、新媒体化，以80后习惯的表达方式来与他们沟通。李保芳书记在茅台供应商大会上评价说：“茅台故事讲得越来越有味道，关于内容供应，与茅台合作的报纸、电视、网络和新媒体等内容供应商，更加注重从茅台现象探究茅台文化、茅台精神，以茅台独特的环境、工艺和人文等为核心和重点，内容供应更有内涵了，推动茅台的软实力大幅提升。”头部竞争者要在传统媒体广告基础上，建立面向移动多屏的全媒体沟通矩阵，以门户、时政、财经、都市、时尚、行业等多角度的互联网化的新媒体向企业领袖、工商精英、新锐中产精准传播。

（三）头部竞争者要将价量平衡作为营销管理的主要工作来对待。其核心是要建立基于舆情引导的价格预期管理和基于终端配额的销量计划管理。头部竞争者在本轮高景气周期的任务就是要将企业和产品导入“先价后量，价量齐升”的增长快车道。

要进入增长快车道，首先是建立基于舆情引导的价格预期管理。

1、价格预期管理的首要对象是消费者，价格是消费者的购买成本；其次是终端商，终端商直接面对消费者说清价格。在这一点儿上不能迷信经销商，实际上经销商不关心价格、只关心价差。

2、一个不能涨价的高端/次高端白酒品牌是没有未来的。要让涨价成为顺其自然、顺势而为的事情，前提就是消费者、终端商已经建立了价格上行预期。

3、价格预期管理的三大关键点：（1）稀缺性价值的构建和传递；（2）价量平衡营销战略和管理机制；（3）全媒体舆情引导和控制。

要进入增长快车道，其次是基于终端配额的销量计划管理。

1、严格控制并对外公开产量，将增量重点放在国家重大事件/企业重要主题相结合的概念产品上。

2、以新零售或销售智能化技术建立经销商进销存台账制度，以掌控经销商的货物流向，协同传统经销商向直控终端转型。

3、将经销商划分为流通型经销商、终端型经销商、零售型经销商，进行分类配额增量管理。

4、以“新零售店/柜”为载体，寻找、整合、管控好城市型市场“旺销大店”，构建下沉式、小配额、多店数、新零售的销售计划管理模式。

（四）头部竞争要重视“产业、产区、品牌、产品”的立体性、系统性、整合性，“政府、企业、酒商”的链条性、协同性、生态性。在这方面，仁怀酱香白酒产区、宜宾白酒产区、邛崃白酒产区正在走在前列。

“大象有大象的活法”，顺应趋势、对准周期，有头部更有未来，“高大上”当然可以很靓丽。“蚂蚁有蚂蚁的活法”，无头部也可以有未来，鞋合不合脚只有脚知道，基于战略资源、核心竞争力等要素匹配的经营战略才是最好的，成为炮灰、甘当摇旗者未必是好事，“小而美”同样也可以很优雅。头部市场在冲千亿，但更要充分相信中国白酒的万亿不是梦！

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